Verbessern sachliche Meinungsverschiedenheiten die Teamleistung?

In einem Team ist es nicht dasselbe, ein Protokoll, eine Priorität oder einen Termin zu hinterfragen oder eine Person infrage zu stellen. Die Führungsfrage lautet deshalb präzise: Soll man sachliche Meinungsverschiedenheiten fördern, um die Leistung zu verbessern, oder vor allem ihre Klärung organisieren?

Was die Forschung belegt

Karen A. Jehn (1995, Administrative Science Quarterly) unterscheidet Beziehungskonflikte von aufgabenbezogenen Konflikten und zeigt, dass deren Zusammenhänge mit der Funktionsweise von Gruppen unter anderem von der Art der Aufgaben abhängen. In den untersuchten Gruppen können sachliche Meinungsverschiedenheiten bei nicht routinemässigen Aufgaben von Nutzen sein, ohne bei Routineaufgaben dieselben Ergebnisse zu erzielen. Diese Unterscheidung legt nahe, zu prüfen, was ein Widerspruch zu klären hilft, statt Konfrontation pauschal aufzuwerten.

Eine Synthese mit weniger günstigen Befunden

Carsten K. W. De Dreu und Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) liefern ein wichtiges Korrektiv: Ihre Metaanalyse zeigt insgesamt negative Zusammenhänge zwischen Aufgabenkonflikten und Leistung sowie zwischen Aufgabenkonflikten und der Zufriedenheit der Teammitglieder. Der negative Zusammenhang mit der Leistung ist schwächer, wenn Aufgaben- und Beziehungskonflikte weniger eng miteinander verbunden sind. Ideen und Personen zu trennen bleibt somit sinnvoll, doch diese begriffliche Unterscheidung garantiert keine Trennung im tatsächlichen Austausch.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass ein leistungsfähiges Team jede Meinungsverschiedenheit vermeiden sollte; damit würde man Konfliktfreiheit mit Entscheidungsqualität verwechseln. Die umgekehrte Aufforderung, gezielt mehr Konfrontation auszulösen, um die Leistung zu steigern, geht ebenso über die verfügbaren Befunde hinaus. Die Führungsaufgabe besteht vielmehr darin, die Prüfung eines Einwands zu ermöglichen, ohne die Intensität des Konflikts zum Ziel zu machen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Die Grenzen der Daten und der gängigen Praxis

Diese Arbeiten sind kein experimenteller Nachweis dafür, dass eine gezielte Erhöhung oder Verringerung von Konflikten die Leistung verbessert. Ein negativer Zusammenhang kann auch Arbeitsschwierigkeiten widerspiegeln, die Spannungen verstärken, und Konfliktmasse zeigen nicht immer, wie ein Einwand geklärt wurde. Meinungsverschiedenheiten zu zählen oder Mitarbeitende zu fragen, ob sie einander widersprechen können, reicht deshalb nicht aus, um die Qualität der Entscheidungsfindung zu beurteilen.

Eine überprüfbare Praxis in Basel

Im Rahmen des SHR-Programms « Performance d'équipe » bietet sich in Basel folgende Übung an: Während zweier Wochen werden Einwände bei bereichsübergreifenden Entscheidungen zwischen Pharma, Life Sciences, Rheinlogistik und internationaler Forschung und Entwicklung erfasst. Für jeden Einwand werden der strittige Punkt, der verlangte Nachweis, die für die Antwort zuständige Person und die endgültige Entscheidung dokumentiert. Anschliessend wird anhand des Registers und der Protokolle der Anteil der Einwände berechnet, die vor der Umsetzung der Entscheidung eine dokumentierte Antwort erhalten haben. Dieser Indikator misst die Nachvollziehbarkeit des Umgangs mit Meinungsverschiedenheiten, nicht deren kausale Wirkung auf die Leistung; er ersetzt keine geltenden Qualitäts- und Sicherheitsverfahren. Weiterführend: entdecken Sie die Team-Performance-Weiterbildung in Basel, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Team-Performance in Basel

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