Performance del team: collaborare meglio oltre i propri confini?

Gli interventi sulla performance del team si concentrano spesso su ciò che avviene tra i suoi membri. Per chi dirige, tuttavia, si pone anche questa domanda: quali relazioni con le altre unità occorre organizzare affinché il lavoro possa procedere?

Che cosa stabilisce la letteratura

Deborah G. Ancona e David F. Caldwell (1992, Administrative Science Quarterly) hanno studiato le attività esterne dei team di sviluppo prodotto e le loro relazioni con la performance. Il loro lavoro distingue, tra l'altro, la rappresentanza del team presso i livelli gerarchici superiori, il coordinamento con gli interlocutori esterni e l'esplorazione dell'ambiente. Invita a considerare queste attività come componenti del lavoro collettivo, non come semplici attività relazionali accessorie.

Trovare un interlocutore non basta

Morten T. Hansen (1999, Administrative Science Quarterly) mostra, in uno studio sulle relazioni tra unità organizzative, che i legami deboli facilitano la ricerca di conoscenze utili, ma possono ostacolarne il trasferimento quando sono complesse. Il meccanismo distingue quindi due compiti: individuare dove si trova una risorsa e riuscire a utilizzarla. Una relazione sufficiente a identificare uno specialista non basta necessariamente a integrarne le competenze nel lavoro del team.

La conclusione troppo rapida

Se ne potrebbe dedurre che un team efficace debba moltiplicare i contatti e le riunioni interfunzionali. Questi studi non giustificano tale prescrizione: relazioni diverse rispondono a esigenze diverse e mantenerle richiede tempo. L'obiettivo non è la massima apertura, ma una relazione adeguata alla dipendenza da gestire. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Che cosa i dati non permettono di stabilire

Questi studi si basano su osservazioni in contesti organizzativi, non su esperimenti che assegnano casualmente ai team modalità di cooperazione diverse. Non forniscono né un numero ottimale di contatti né una regola universale di coordinamento. Nella pratica, contare gli scambi senza esaminare quali ostacoli rimuovano rischia quindi di premiare l'attività relazionale anziché l'avanzamento del lavoro.

Una verifica pratica a Basilea

Nell'ambito del programma SHR « Performance d'équipe », un possibile esercizio a Basilea consiste nel monitorare le dipendenze esterne di un progetto farmaceutico o nelle scienze della vita che coinvolga R&S internazionale e logistica renana. Per quattro settimane, registrare ogni richiesta bloccante rivolta a un'altra unità, la sua data, l'interlocutore responsabile e la data in cui il lavoro può effettivamente riprendere. La misura è il tempo mediano di risoluzione, calcolato sulle richieste risolte e accompagnato dal numero di richieste ancora aperte alla fine del periodo. Dopo aver chiarito le responsabilità alle interfacce, ripetere la rilevazione su un periodo comparabile: il confronto fornisce un indicatore locale di monitoraggio, senza dimostrare da solo un effetto causale della formazione. Per approfondire: scoprite la formazione Performance di squadra a Basilea, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In Bildern: Performance di squadra in Basilea

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