Obiettivi impegnativi: ciò che il leader deve preservare
L'obiettivo numerico occupa un posto centrale nel lavoro manageriale, ma raramente esplicita ciò che non deve essere sacrificato per raggiungerlo. Per il programma «Leadership d'excellence» di SHR — Swiss Human Resources, la domanda utile è quindi precisa: come fissare un obiettivo impegnativo senza distogliere l'attenzione dai requisiti di qualità?
Che cosa stabilisce la letteratura
Edwin A. Locke e Gary P. Latham (2002, American Psychologist) sintetizzano ricerche secondo cui obiettivi precisi e difficili producono generalmente prestazioni migliori rispetto all'invito a «fare del proprio meglio». Questa relazione dipende, tra l'altro, dalle capacità, dall'impegno verso l'obiettivo, dal feedback e dalla complessità del compito. Un obiettivo impegnativo non agisce dunque da solo: le persone devono disporre dei mezzi per comprendere e adeguare la propria azione.
Il meccanismo che lascia in ombra una parte del lavoro
Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky e Max H. Bazerman (2009, Academy of Management Perspectives) propongono un'analisi critica dei possibili effetti indesiderati di un ricorso eccessivo agli obiettivi. Uno dei loro argomenti riguarda il restringimento dell'attenzione: concentrare lo sforzo su un traguardo può indurre a trascurare dimensioni che esso non comprende. Si tratta di una sintesi critica, non di un esperimento che dimostri che ogni obiettivo numerico compromette la qualità.
La conclusione troppo rapida
Se ne potrebbe dedurre che occorra sostituire gli obiettivi precisi con intenzioni generali. Si perderebbe così la loro funzione di orientamento senza risolvere i compromessi impliciti nel lavoro. Una lettura più prudente consiste nel distinguere la prestazione ricercata dai requisiti da preservare, rendendo poi esplicito come procedere quando i due entrano in conflitto. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
I limiti dei dati e della pratica corrente
Queste pubblicazioni non consentono di definire un livello di difficoltà ottimale comune a un impianto idroelettrico, a un servizio sanitario e a un'impresa turistica. Neppure un miglioramento dell'indicatore prescelto è sufficiente a dimostrare un miglioramento del lavoro nel suo insieme. Aggiungere un indicatore di qualità può rendere visibili alcuni costi, ma non elimina né i punti ciechi né le difficoltà di attribuzione causale.
Una verifica pratica a Sion
A Sion, un esercizio proposto nell'ambito di «Leadership d'excellence» potrebbe associare ogni obiettivo di volume o di tempo a un criterio di qualità non negoziabile: controlli di manutenzione nell'energia idraulica, completezza dei passaggi di consegne nella sanità, controlli di lotto nella viticoltura o verifica delle istruzioni di sicurezza nel turismo alpino. Durante due settimane di riferimento e poi due settimane successive a questo chiarimento, il gruppo rileverebbe la proporzione di operazioni che soddisfano contemporaneamente l'obiettivo e il criterio di qualità, con un perimetro costante, un denominatore esplicito e riscontri verificabili nei fascicoli o nei registri, senza modificare gli obblighi di sicurezza esistenti. Il confronto riguarderebbe questo tasso congiunto anziché il solo volume prodotto, documentando le variazioni del carico di lavoro e dell'organico: una verifica locale utile, non una prova causale dell'efficacia della formazione. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Sion nel Canton Vallese, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Leadership d'eccellenza in Sion
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