Anspruchsvolle Ziele: Was Führungskräfte bewahren müssen
Quantifizierte Ziele spielen in der Führungsarbeit eine zentrale Rolle, machen aber selten deutlich, was für ihre Erreichung nicht geopfert werden darf. Für das Programm «Leadership d'excellence» von SHR — Swiss Human Resources lautet die konkrete Frage deshalb: Wie lässt sich ein anspruchsvolles Ziel setzen, ohne die Aufmerksamkeit von den Qualitätsanforderungen abzulenken?
Was die Forschung belegt
Edwin A. Locke und Gary P. Latham (2002, American Psychologist) fassen Forschungsarbeiten zusammen, denen zufolge präzise und schwierige Ziele in der Regel zu besseren Leistungen führen als die Aufforderung, «sein Bestes zu geben». Dieser Zusammenhang hängt unter anderem von den Fähigkeiten, der Zielbindung, der Rückmeldung und der Aufgabenkomplexität ab. Der Anspruch allein genügt somit nicht: Die Mitarbeitenden brauchen die Voraussetzungen, um ihr Handeln zu verstehen und anzupassen.
Der Mechanismus, der einen Teil der Arbeit ausblendet
Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky und Max H. Bazerman (2009, Academy of Management Perspectives) analysieren kritisch die möglichen unerwünschten Folgen eines übermässigen Einsatzes von Zielvorgaben. Eines ihrer Argumente betrifft die Verengung der Aufmerksamkeit: Wer seine Anstrengungen auf eine Zielgrösse konzentriert, kann dabei Aspekte vernachlässigen, die diese nicht abbildet. Es handelt sich um eine kritische Synthese, nicht um ein Experiment, das eine Qualitätsverschlechterung durch jedes quantifizierte Ziel nachweist.
Der voreilige Schluss
Daraus könnte man schliessen, präzise Ziele sollten durch allgemeine Absichten ersetzt werden. Damit ginge ihre Orientierungsfunktion verloren, ohne dass die impliziten Abwägungen bei der Arbeit geklärt wären. Eine vorsichtigere Lesart besteht darin, die angestrebte Leistung von den zu wahrenden Anforderungen zu unterscheiden und ausdrücklich festzulegen, wie bei einem Konflikt zwischen beiden vorzugehen ist. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Die Grenzen der Daten und der gängigen Praxis
Diese Publikationen erlauben es nicht, einen optimalen Schwierigkeitsgrad festzulegen, der gleichermassen für einen Wasserkraftbetrieb, eine Pflegeeinheit und ein Tourismusunternehmen gilt. Ebenso wenig belegt eine Verbesserung der Zielkennzahl bereits eine Verbesserung der Arbeit insgesamt. Ein zusätzlicher Qualitätsindikator kann bestimmte Kosten sichtbar machen, beseitigt aber weder blinde Flecken noch die Schwierigkeiten der kausalen Zuordnung.
Eine überprüfbare Praxis in Sion
In Sion könnte eine vorgeschlagene Übung im Rahmen von «Leadership d'excellence» jedes Mengen- oder Terminziel mit einem nicht verhandelbaren Qualitätskriterium verbinden: Wartungskontrollen in der Wasserkraft, vollständige Übergaben im Gesundheitswesen, Chargenkontrollen im Weinbau oder die Überprüfung von Sicherheitsanweisungen im alpinen Tourismus. Während zweier Referenzwochen und anschliessend zweier Wochen nach dieser Klärung würde das Team den Anteil der Vorgänge erfassen, die sowohl das Ziel als auch das Qualitätskriterium erfüllen – bei gleichbleibender Abgrenzung, ausdrücklich festgelegtem Nenner und überprüfbaren Belegen in Unterlagen oder Protokollen, ohne bestehende Sicherheitsvorgaben zu verändern. Verglichen würde diese gemeinsame Erfüllungsquote statt allein der erbrachten Menge, wobei Veränderungen der Arbeitslast und der Personalbesetzung dokumentiert würden: eine nützliche lokale Überprüfung, kein kausaler Nachweis der Wirksamkeit der Weiterbildung. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Executive Leadership in Sitten
- executive leadership
- Sitten
- forschung
- Weiterbildung sitten