Objectifs exigeants : ce que le leader doit préserver
L'objectif chiffré occupe une place centrale dans le travail managérial, mais il explicite rarement ce qui ne doit pas être sacrifié pour l'atteindre. Pour le programme « Leadership d'excellence » de SHR — Swiss Human Resources, la question utile est donc précise : comment fixer un objectif exigeant sans détourner l'attention des exigences de qualité ?
Ce que la littérature établit
Edwin A. Locke et Gary P. Latham (2002, American Psychologist) synthétisent des travaux montrant que des objectifs précis et difficiles produisent généralement de meilleures performances que l'invitation à « faire de son mieux ». Cette relation dépend notamment des capacités, de l'engagement envers l'objectif, du retour d'information et de la complexité de la tâche. L'exigence n'agit donc pas seule : elle suppose que les personnes disposent des moyens de comprendre et d'ajuster leur action.
Le mécanisme qui laisse une partie du travail hors champ
Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky et Max H. Bazerman (2009, Academy of Management Perspectives) proposent une analyse critique des effets indésirables possibles d'une prescription excessive d'objectifs. Leur argument porte notamment sur le rétrécissement de l'attention : concentrer l'effort sur une cible peut conduire à négliger des dimensions qui n'y figurent pas. Il s'agit d'une synthèse critique, non d'une expérience établissant que tout objectif chiffré dégrade la qualité.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut remplacer les objectifs précis par des intentions générales. Ce serait perdre leur fonction d'orientation sans résoudre les arbitrages implicites du travail. Une lecture plus prudente consiste à distinguer la performance recherchée des exigences à préserver, puis à rendre explicite la conduite à tenir lorsque les deux entrent en tension. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Les limites des données et de la pratique courante
Ces publications ne permettent pas de définir un niveau de difficulté optimal commun à une exploitation hydraulique, à un service de soins ou à une entreprise touristique. Une amélioration de l'indicateur ciblé ne suffit pas non plus à établir une amélioration du travail dans son ensemble. Ajouter un indicateur de qualité peut rendre certains coûts visibles, mais ne supprime ni les angles morts ni les difficultés d'attribution causale.
Une implication pratique, vérifiable à Sion
À Sion, un exercice proposé dans le cadre de « Leadership d'excellence » pourrait associer chaque objectif de débit ou de délai à un critère de qualité non négociable : contrôle de maintenance en énergie hydraulique, complétude des transmissions en santé, contrôle de lot en viticulture ou vérification des consignes de sécurité dans le tourisme alpin. Sur deux semaines de référence puis deux semaines après cette clarification, l'équipe relèverait la proportion d'opérations atteignant simultanément l'objectif et le critère de qualité, avec un périmètre constant, un dénominateur explicite et des traces vérifiables dans les dossiers ou registres, sans modifier les obligations de sécurité existantes. La comparaison porterait sur ce taux conjoint plutôt que sur le seul volume produit, en documentant les variations de charge et d'effectif : un contrôle local utile, non une preuve causale de l'efficacité de la formation. Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership d'excellence à Sion dans le canton du Valais, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Leadership d'excellence à Sion
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