Projekte rechtzeitig beenden: eine Führungskompetenz in Zürich
Bei Finanzdienstleistern, Versicherungen, Tech-Unternehmen und europäischen Konzernzentralen in Zürich steht bei der Fortführung eines Projekts oft weit mehr als ein Budget auf dem Spiel. Für das Programm « Leadership d'excellence » von SHR — Swiss Human Resources lautet die präzise Führungsfrage: Wie lässt sich über die Fortsetzung entscheiden, ohne zuerst die ursprüngliche Entscheidung rechtfertigen zu wollen?
Was die Forschung belegt
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) untersuchte aufeinanderfolgende Entscheidungen zur Ressourcenverteilung experimentell. In seiner Untersuchung stellten Teilnehmende, die persönlich für eine anfängliche Entscheidung mit ungünstigem Ergebnis verantwortlich waren, anschliessend mehr Ressourcen dafür bereit als jene ohne diese Verantwortung. Dieser Befund zeigt, dass die Verantwortung für eine Entscheidung eine Eskalation des Commitments begünstigen kann, statt eine unvoreingenommene Neubewertung der Aussichten zu fördern.
Das Gewicht bereits getätigter Ausgaben
Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) zeigten in mehreren Entscheidungssituationen, dass frühere Investitionen die Neigung zur Fortsetzung einer Aktivität verstärken konnten. Ihre Arbeiten beleuchten insbesondere den Wunsch, im Umgang mit bereits eingesetzten Ressourcen nicht verschwenderisch zu erscheinen. Dieser Mechanismus ist für Führung relevant: Die Verteidigung der Vergangenheit kann wie ein verantwortungsvoller Umgang mit der Zukunft wirken.
Der voreilige Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass Führungskräfte jedes Projekt mit enttäuschenden ersten Ergebnissen beenden sollten. Das würde die Eskalation des Commitments mit einer Beharrlichkeit verwechseln, die durch neue Informationen, glaubwürdigen künftigen Nutzen oder hohe Ausstiegskosten gerechtfertigt ist. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen unwiederbringlichen Ausgaben und den künftigen Folgen der noch verfügbaren Optionen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht entscheiden können
Diese klassischen Arbeiten beruhen auf experimentellen Untersuchungen und klar begrenzten Situationen; sie liefern keine allgemeingültige Abbruchschwelle für Zürcher Projekte. Sie bilden die Komplexität regulatorischer Pflichten, technischer Abhängigkeiten oder der Abwägungen zwischen Konzernzentrale und Tochtergesellschaften nicht vollständig ab. Eine Projektprüfung, bei der die projektverantwortliche Person lediglich ihr Budget verteidigen soll, kann dennoch genau jene Vermischung aufrechterhalten, die diese Arbeiten aufzeigen.
Eine überprüfbare Praxis in Zürich
Als Anwendungsübung im Programm « Leadership d'excellence » könnte ein Zürcher Team seine nächsten Budgetverlängerungen prüfen, ob für eine Bankplattform, ein Versicherungssystem, ein Tech-Produkt oder ein Projekt der europäischen Konzernzentrale. Vor jeder Entscheidung würde ein Kurzbericht unwiederbringliche Ausgaben, künftige Kosten und Nutzen, Ausstiegskosten sowie ein ausdrückliches Kriterium für eine erneute Prüfung unterscheiden und anschliessend von einer Person geprüft, die nicht für die ursprüngliche Entscheidung verantwortlich war. Gemessen würde der Anteil der Verlängerungen mit einem vollständigen, vor der Genehmigung datierten Kurzbericht, überprüfbar anhand der Unterlagen des Entscheidungsgremiums. Dieser Indikator würde Entscheidungsdisziplin dokumentieren, nicht die erzielte Rentabilität oder das Verschwinden der Verzerrung. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Zürich im Kanton Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Executive Leadership in Zürich
- executive leadership
- Zürich
- forschung
- Weiterbildung zürich