Saper interrompere un progetto: una competenza di leadership a Zurigo
Nei servizi finanziari, nelle assicurazioni, nel settore tech e nelle sedi europee dei gruppi internazionali a Zurigo, proseguire un progetto può mettere in gioco molto più di un budget. Per il programma « Leadership d'excellence » di SHR — Swiss Human Resources, la domanda manageriale è precisa: come decidere se continuare senza cercare anzitutto di giustificare la decisione iniziale?
Che cosa stabilisce la letteratura
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha studiato sperimentalmente decisioni successive di allocazione delle risorse. Nel suo studio, i partecipanti personalmente responsabili di una decisione iniziale dall'esito sfavorevole le destinavano in seguito più risorse rispetto a quelli che non ne erano responsabili. Questo risultato mostra che la responsabilità di una scelta può favorire un'escalation dell'impegno, anziché una rivalutazione distaccata delle sue prospettive.
Il peso di quanto è già stato speso
Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) hanno mostrato, in diverse situazioni decisionali, che gli investimenti precedenti potevano accrescere la tendenza a proseguire un'attività. I loro lavori chiariscono in particolare il ruolo del desiderio di non apparire responsabili di uno spreco delle risorse impegnate. Il meccanismo è rilevante per la leadership: difendere il passato può sembrare una gestione responsabile del futuro.
La conclusione affrettata
Se ne potrebbe dedurre che un dirigente dovrebbe interrompere qualsiasi progetto i cui primi risultati siano deludenti. Sarebbe confondere l'escalation dell'impegno con una perseveranza giustificata da nuove informazioni, benefici futuri credibili o costi di uscita elevati. La distinzione utile è quella tra le spese irrecuperabili e le conseguenze future delle opzioni ancora disponibili. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non consentono di decidere
Questi studi classici si basano su disegni sperimentali e situazioni circoscritte; non forniscono una soglia universale per interrompere i progetti zurighesi. Non riproducono tutta la complessità degli obblighi normativi, delle interdipendenze tecniche o delle scelte tra sede centrale e filiali. Una revisione del progetto che chieda soltanto al suo sponsor di difendere il budget può tuttavia alimentare proprio la confusione che questi studi mettono in evidenza.
Una verifica pratica a Zurigo
Come esercizio applicativo del programma « Leadership d'excellence », un team zurighese potrebbe esaminare le prossime decisioni di rinnovo del budget, relative a una piattaforma bancaria, a un sistema assicurativo, a un prodotto tech o a un progetto della sede europea. Prima di ogni decisione, una scheda distinguerebbe le spese irrecuperabili, i costi e i benefici futuri, i costi di uscita e un criterio esplicito di riesame, per poi essere verificata da una persona non responsabile della scelta iniziale. La misura sarebbe la quota di rinnovi accompagnati da questa scheda completa e datata prima dell'approvazione, verificabile nella documentazione del comitato. L'indicatore documenterebbe una disciplina decisionale, non la redditività ottenuta né la scomparsa del bias. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Zurigo nel cantone di Zurigo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
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