Savoir arrêter un projet : une compétence de leadership à Zurich
Dans les services financiers, l'assurance, la tech et les sièges européens de groupes internationaux à Zurich, poursuivre un projet peut engager bien davantage qu'un budget. Pour le programme « Leadership d'excellence » de SHR — Swiss Human Resources, la question managériale est précise : comment décider de continuer sans chercher d'abord à justifier sa décision initiale ?
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a étudié expérimentalement des décisions successives d'allocation de ressources. Dans son dispositif, les participants personnellement responsables d'une décision initiale défavorable lui allouaient ensuite davantage de ressources que ceux qui n'en étaient pas responsables. Ce résultat montre que la responsabilité d'un choix peut favoriser l'escalade de l'engagement, plutôt qu'une révision détachée de ses perspectives.
Le poids de ce qui a déjà été dépensé
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) ont montré, dans plusieurs situations de décision, que des investissements antérieurs pouvaient accroître la tendance à poursuivre une activité. Leurs travaux éclairent notamment le rôle du souhait de ne pas paraître gaspiller les ressources engagées. Le mécanisme importe pour le leadership : défendre le passé peut prendre l'apparence d'une gestion responsable de l'avenir.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un dirigeant devrait arrêter tout projet dont les premiers résultats déçoivent. Ce serait confondre l'escalade de l'engagement avec une persévérance justifiée par des informations nouvelles, des bénéfices futurs crédibles ou des coûts de sortie élevés. La distinction utile oppose les dépenses irrécupérables aux conséquences futures des options encore disponibles. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de trancher
Ces travaux classiques reposent sur des dispositifs expérimentaux et des situations circonscrites ; ils ne fournissent pas un seuil universel d'arrêt pour les projets zurichois. Ils ne reproduisent pas toute la complexité des obligations réglementaires, des interdépendances techniques ou des arbitrages entre siège et filiales. Une revue de projet qui exige seulement du sponsor qu'il défende son budget peut néanmoins entretenir précisément la confusion qu'ils mettent en évidence.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Comme exercice d'application du programme « Leadership d'excellence », une équipe zurichoise pourrait examiner ses prochaines décisions de renouvellement de budget, qu'elles concernent une plateforme bancaire, un système d'assurance, un produit tech ou un projet de siège européen. Avant chaque décision, une fiche distinguerait les dépenses irrécupérables, les coûts et bénéfices futurs, les coûts de sortie et un critère explicite de réexamen, puis serait relue par une personne non responsable du choix initial. La mesure serait la proportion de renouvellements accompagnés de cette fiche complète et datée avant validation, vérifiable dans les dossiers du comité. Cet indicateur documenterait une discipline de décision, non la rentabilité obtenue ni la disparition du biais. Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership d'excellence à Zurich dans le canton de Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Leadership d'excellence à Zurich
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