Ein Projekt in Zürich beenden: eine Führungskompetenz?

In Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Tech-Unternehmen und europäischen Konzernzentralen in Zürich kann ein enttäuschendes Projekt weiterhin Ressourcen binden, weil sich sein Abbruch nur schwer rechtfertigen lässt. Für das Programm « Leadership d'excellence » von SHR — Swiss Human Resources lautet die präzise Frage: Wie lässt sich eine Investition neu beurteilen, ohne ihre Aussichten mit der Verteidigung einer früheren Entscheidung zu verwechseln?

Was die Forschung belegt

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) zeigte experimentell, dass persönliche Verantwortung für eine ursprüngliche Entscheidung nach einer negativen Rückmeldung weitere Investitionen begünstigen konnte. Entscheidend sind somit nicht nur die verfügbaren Informationen, sondern auch die Lage der Person, die anerkennen muss, dass ihre Wahl nicht die erwarteten Ergebnisse gebracht hat. Das Experiment belegt einen möglichen Mechanismus, nicht die Regel, dass jede Führungskraft irrtümlich an ihrer Entscheidung festhält.

Ein Mechanismus jenseits individueller Sturheit

Dustin E. Sleesman, Donald E. Conlon, Gerry McNamara und Jonathan E. Miles (2012, Academy of Management Journal) bündeln in einer Metaanalyse die Forschung zu den Einflussfaktoren der Eskalation des Commitments. Ihre Synthese unterscheidet psychologische, soziale, organisationale und projektbezogene Faktoren, statt das Phänomen auf eine Charakterschwäche zu reduzieren. Für die Führung bedeutet dies, auch Entscheidungsverfahren zu prüfen, die eine Fortsetzung leichter rechtfertigbar machen als einen Abbruch.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass gute Führungskräfte enttäuschende Projekte rasch aufgeben. Damit würde jedoch ein ungünstiges Signal mit dem Nachweis verwechselt, dass jede weitere Investition ungerechtfertigt ist: Künftiger Nutzen kann eine Fortsetzung weiterhin sinnvoll machen. Entscheidend ist der Unterschied zwischen einer Entscheidung aufgrund der verbleibenden Aussichten und einer Entscheidung zur Rechtfertigung bereits eingesetzter Ressourcen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht entscheiden können

Ein Experiment zur Ressourcenverteilung bildet nicht sämtliche Rahmenbedingungen eines realen Portfolios ab, und eine Metaanalyse liefert keinen allgemeingültigen Schwellenwert für einen Abbruch. In der Praxis können regulatorische Verpflichtungen, technische Abhängigkeiten und Ausstiegskosten beeinflussen, welche Wahl vernünftig ist. Diese Bedingungen müssen deshalb dokumentiert werden, ohne sie automatisch zur Rechtfertigung jeder weiteren Ausgabe zu machen.

Eine überprüfbare Praxis in Zürich

Eine vorgeschlagene Übung im Rahmen von « Leadership d'excellence » besteht darin, vor der nächsten Finanzierungsprüfung eines Zürcher Projekts einen beobachtbaren Auslöser für eine Neubeurteilung, einen Termin und die Belege festzuhalten, die eine Fortsetzung rechtfertigen würden. Bei der Prüfung beurteilt eine Person, die die ursprüngliche Entscheidung nicht verantwortet hat, das Dossier; anschliessend dokumentiert das Team die Entscheidung und ihre Gründe. Die überprüfbare Kennzahl ist der Anteil jener Projekte, die diesen Auslöser erreicht haben und tatsächlich einer dokumentierten Neubeurteilung unterzogen wurden, nachprüfbar anhand des Projektregisters und der Protokolle. Dieser Indikator misst Entscheidungsdisziplin, weder Rentabilität noch eine Pflicht zum Abbruch. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Zürich im Kanton Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Executive Leadership in Zürich

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