À Zurich, savoir arrêter un projet relève-t-il du leadership ?
Dans les services financiers, l'assurance, la tech et les sièges européens de groupes internationaux à Zurich, un projet décevant peut continuer à mobiliser des ressources parce que son abandon devient difficile à défendre. Pour le programme « Leadership d'excellence » de SHR — Swiss Human Resources, la question utile est précise : comment réexaminer un investissement sans confondre ses perspectives avec la défense d'une décision passée ?
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a montré expérimentalement que la responsabilité personnelle d'une décision initiale pouvait favoriser des investissements supplémentaires après un retour négatif. L'enjeu n'est donc pas seulement l'information disponible : c'est aussi la position de celui qui doit reconnaître que son choix n'a pas produit les résultats attendus. Cette expérience établit un mécanisme possible, non une règle selon laquelle tout dirigeant persisterait à tort.
Un mécanisme qui dépasse l'obstination individuelle
Dustin E. Sleesman, Donald E. Conlon, Gerry McNamara et Jonathan E. Miles (2012, Academy of Management Journal) rassemblent, dans une méta-analyse, les recherches sur les déterminants de l'escalade de l'engagement. Leur synthèse distingue des facteurs psychologiques, sociaux, organisationnels et liés au projet, plutôt qu'une simple faiblesse de caractère. Pour le management, cela invite à examiner aussi les dispositifs de décision qui rendent la poursuite plus facile à justifier que l'arrêt.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un bon dirigeant abandonne rapidement un projet décevant. Ce serait confondre un signal défavorable avec la preuve que tout investissement supplémentaire est injustifié : des bénéfices futurs peuvent encore rendre la poursuite raisonnable. La distinction pertinente oppose une décision fondée sur les perspectives restantes à une décision destinée à justifier les ressources déjà engagées. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de trancher
Une expérience d'allocation de ressources ne reproduit pas toutes les contraintes d'un portefeuille réel, et une méta-analyse ne fournit pas un seuil universel d'abandon. Dans la pratique, les obligations réglementaires, les dépendances techniques et les coûts de sortie peuvent modifier le choix raisonnable. Documenter ces contraintes est donc nécessaire, sans les transformer en justification automatique de toute dépense supplémentaire.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Un exercice proposé dans le cadre de « Leadership d'excellence » consiste à inscrire, avant la prochaine revue de financement d'un projet zurichois, un critère observable de réexamen, une échéance et les éléments qui justifieraient sa poursuite. Lors de la revue, une personne qui n'a pas porté la décision initiale examine le dossier, puis l'équipe consigne la décision et ses motifs. La mesure vérifiable est la proportion de projets ayant atteint ce critère pour lesquels un réexamen documenté a effectivement eu lieu, à partir du registre des projets et des comptes rendus. Cet indicateur mesure une discipline de décision, non la rentabilité ni l'obligation d'arrêter. Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership d'excellence à Zurich dans le canton de Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Leadership d'excellence à Zurich
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