A Zurigo, saper interrompere un progetto è una competenza di leadership?
Nei servizi finanziari, nelle assicurazioni, nella tecnologia e nelle sedi europee di gruppi internazionali a Zurigo, un progetto deludente può continuare ad assorbire risorse perché abbandonarlo diventa difficile da giustificare. Per il programma « Leadership d'excellence » di SHR — Swiss Human Resources, la domanda utile è precisa: come riesaminare un investimento senza confonderne le prospettive con la difesa di una decisione passata?
Che cosa stabilisce la letteratura
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha mostrato sperimentalmente che la responsabilità personale per una decisione iniziale poteva favorire ulteriori investimenti dopo un riscontro negativo. Non contano quindi soltanto le informazioni disponibili, ma anche la posizione di chi deve riconoscere che la propria scelta non ha prodotto i risultati attesi. L'esperimento dimostra un meccanismo possibile, non una regola secondo cui ogni dirigente persevererebbe erroneamente.
Un meccanismo che va oltre l'ostinazione individuale
Dustin E. Sleesman, Donald E. Conlon, Gerry McNamara e Jonathan E. Miles (2012, Academy of Management Journal) riuniscono in una metanalisi le ricerche sui fattori che determinano l'escalation dell'impegno. La loro sintesi distingue fattori psicologici, sociali, organizzativi e legati al progetto, anziché ridurre il fenomeno a una debolezza caratteriale. Per il management, questo invita a esaminare anche i processi decisionali che rendono più facile giustificare la prosecuzione rispetto all'interruzione.
La conclusione affrettata
Se ne potrebbe dedurre che un buon dirigente abbandona rapidamente un progetto deludente. Significherebbe però confondere un segnale sfavorevole con la prova che ogni ulteriore investimento sia ingiustificato: i benefici futuri possono ancora rendere ragionevole la prosecuzione. La distinzione rilevante è tra una decisione basata sulle prospettive residue e una decisione volta a giustificare le risorse già impegnate. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di decidere
Un esperimento sull'allocazione delle risorse non riproduce tutti i vincoli di un portafoglio reale, e una metanalisi non fornisce una soglia universale per l'abbandono. Nella pratica, gli obblighi normativi, le dipendenze tecniche e i costi di uscita possono modificare ciò che costituisce una scelta ragionevole. È quindi necessario documentare questi vincoli, senza trasformarli in una giustificazione automatica di ogni spesa aggiuntiva.
Una verifica pratica a Zurigo
Un esercizio proposto nell'ambito di « Leadership d'excellence » consiste nel registrare, prima della prossima revisione del finanziamento di un progetto zurighese, una condizione osservabile che imponga un riesame, una scadenza e gli elementi che ne giustificherebbero la prosecuzione. Durante la revisione, una persona che non ha sostenuto la decisione iniziale esamina il dossier, poi il gruppo documenta la decisione e le relative motivazioni. La misura verificabile è la proporzione di progetti che hanno raggiunto tale condizione e per i quali si è effettivamente svolto un riesame documentato, controllabile attraverso il registro dei progetti e i verbali. Questo indicatore misura la disciplina decisionale, non la redditività né l'obbligo di interrompere. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Zurigo nel cantone di Zurigo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Leadership d'eccellenza in Zurigo
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