Welches Feedback hilft in Lugano wirklich weiter?

Im Programm «Leadership d'excellence» von SHR — Swiss Human Resources sollte Feedback als Intervention in die Arbeit verstanden werden, nicht bloss als soziale Kompetenz. Die Führungsfrage lautet präzise: Wie lässt sich eine Rückmeldung so formulieren, dass sie eine Handlung zu korrigieren hilft, ohne die Aufmerksamkeit auf ein Urteil über die Person zu lenken?

Was die Forschung belegt

Avraham N. Kluger und Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) zeigen in einer Metaanalyse, dass Feedbackinterventionen die Leistung im Durchschnitt verbessern, sie aber auch beeinträchtigen können. Ihre Theorie besagt, dass die Wirkung unter anderem davon abhängt, worauf die Rückmeldung die Aufmerksamkeit lenkt: auf die Aufgabe, auf motivationale Prozesse oder auf das Selbst. Feedback ist somit nicht allein deshalb nützlich, weil es stattfindet; entscheidend ist auch, was es in den Vordergrund rückt.

Eine Rückmeldung braucht einen Bezugspunkt

Edwin A. Locke und Gary P. Latham (2002, American Psychologist) fassen die Forschung zur Zielsetzung zusammen und betonen das Zusammenspiel von Zielen und Feedback. Rückmeldungen ermöglichen es, Fortschritte an einem Ziel zu messen, sofern dieses verstanden wird und die Beteiligten über die nötigen Fähigkeiten und die erforderliche Zielbindung verfügen. Für Führungskräfte legt dies nahe, eine Beobachtung mit einem erwarteten Ergebnis zu verknüpfen statt mit einer abstrakten persönlichen Eigenschaft.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man ableiten, persönliche Urteile müssten lediglich durch zahlenmässige Ziele ersetzt werden. Dabei würde übersehen, dass bei einer komplexen oder neuen Aufgabe das Wissen um das gewünschte Ergebnis noch nicht zeigt, wie es zu erreichen ist. Die Rückmeldung sollte dann helfen, eine Strategie zu überprüfen oder eine Methode zu erlernen, statt bloss den Ergebnisdruck zu erhöhen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht garantieren

Diese Arbeiten bestätigen weder eine allgemeingültige Feedbackformel noch eine optimale Gesprächshäufigkeit für sämtliche Teams. Die Vielfalt der untersuchten Aufgaben und Interventionen begrenzt die direkte Übertragbarkeit auf ein bestimmtes Unternehmen. Gespräche zu zählen oder die Zufriedenheit der Teilnehmenden zu erfassen, reicht deshalb nicht aus, um eine Verbesserung der Arbeit nachzuweisen.

Eine überprüfbare Praxis in Lugano

Als Übung im Programm «Leadership d'excellence» liesse sich in einer Bank, einem Modeunternehmen, einem Handelshaus oder einem italienischsprachigen Familien-KMU in Lugano ein wiederkehrender Prozess mit nachvollziehbaren Nacharbeiten auswählen. Während einer Ausgangsphase und einer gleich langen Testphase würde das Team die zur Korrektur zurückgegebenen Dossiers oder Aufträge im Verhältnis zu allen bearbeiteten Dossiers oder Aufträgen erfassen; während der Testphase würde jedes Feedback auf Italienisch den beobachteten Sachverhalt, den erwarteten Standard und die zu erprobende Handlung benennen. Das Protokoll würde das Datum der Rückmeldung sowie die Überprüfung der vereinbarten Handlung festhalten, ohne Persönlichkeitsurteile. Der Vergleich der Nacharbeitsquoten, ergänzt durch eine Erfassung von Veränderungen der Arbeitslast und Komplexität, würde einen lokalen Hinweis auf den Nutzen liefern, keinen kausalen Beleg für die Wirksamkeit der Weiterbildung. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Lugano im Kanton Tessin, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Executive Leadership in Lugano

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