A Lugano, quale feedback aiuta davvero a migliorare?

Nel programma «Leadership d'excellence» di SHR — Swiss Human Resources, il feedback merita di essere affrontato come un intervento sul lavoro, non come una semplice competenza relazionale. La domanda manageriale è precisa: come formulare un riscontro che aiuti a correggere un'azione senza spostare l'attenzione verso un giudizio sulla persona?

Che cosa stabilisce la letteratura

Avraham N. Kluger e Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) mostrano, in una meta-analisi, che gli interventi di feedback migliorano mediamente la prestazione, ma possono anche peggiorarla. La loro teoria propone che l'effetto dipenda, tra l'altro, dal livello verso cui il riscontro dirige l'attenzione: il compito, i processi motivazionali o il sé. Un feedback non è quindi utile per il solo fatto di essere fornito; conta ciò che mette in primo piano.

Un riscontro richiede un punto di riferimento

Edwin A. Locke e Gary P. Latham (2002, American Psychologist) sintetizzano la ricerca sulla definizione degli obiettivi e sottolineano il rapporto tra obiettivi e feedback. Il riscontro permette di valutare i progressi rispetto a un traguardo, purché questo sia compreso e le persone dispongano delle capacità e dell'impegno necessari. Per un responsabile, ciò suggerisce di collegare l'osservazione a un risultato atteso anziché a una qualità personale astratta.

La conclusione troppo rapida

Si potrebbe dedurne che basti sostituire i giudizi personali con obiettivi numerici. Si dimenticherebbe così che, per un compito complesso o nuovo, sapere quale risultato raggiungere non significa sapere come ottenerlo. Il riscontro dovrebbe allora aiutare a esaminare una strategia o ad apprendere un metodo, anziché limitarsi ad aumentare la pressione sul risultato. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Che cosa i dati non possono garantire

Questi lavori non convalidano né una formula universale di feedback né una frequenza ottimale dei colloqui applicabile a tutti i gruppi. La varietà dei compiti e degli interventi studiati limita il trasferimento diretto a una specifica impresa. Contare gli scambi o rilevare la soddisfazione dei partecipanti non basta quindi a dimostrare che il lavoro stia migliorando.

Una verifica pratica a Lugano

Un esercizio da integrare nel programma «Leadership d'excellence» consisterebbe nello scegliere, in una banca, un'impresa di moda, una società di trading o una PMI familiare italofona di Lugano, un processo ricorrente con rilavorazioni tracciabili. Durante un periodo di riferimento e un successivo periodo di prova della stessa durata, il gruppo conterebbe le pratiche o gli ordini restituiti per correzione sul totale delle pratiche o degli ordini trattati; durante la prova, ogni feedback preciserebbe in italiano il fatto osservato, il criterio atteso e l'azione da sperimentare. Il registro conserverebbe la data del riscontro e la verifica dell'azione concordata, senza giudizi sulla personalità. Il confronto del tasso di rilavorazione, accompagnato da una rilevazione dei cambiamenti nel carico e nella complessità del lavoro, fornirebbe un'indicazione locale di utilità, non una prova causale dell'efficacia della formazione. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Lugano nel Canton Ticino, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In Bildern: Leadership d'eccellenza in Lugano

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