À Lugano, quel feedback aide vraiment à progresser ?
Dans le cadre du programme « Leadership d'excellence » de SHR — Swiss Human Resources, le feedback mérite d'être abordé comme une intervention sur le travail, non comme une simple qualité relationnelle. La question managériale est précise : comment formuler un retour qui aide à corriger une action sans détourner l'attention vers un jugement sur la personne ?
Ce que la littérature établit
Avraham N. Kluger et Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) montrent, dans une méta-analyse, que les interventions de feedback améliorent en moyenne la performance, mais peuvent aussi la dégrader. Leur théorie propose que l'effet dépend notamment du niveau vers lequel le retour dirige l'attention : la tâche, les processus motivationnels ou le soi. Un feedback n'est donc pas utile par sa seule existence ; ce qu'il rend saillant compte.
Un retour a besoin d'un point de comparaison
Edwin A. Locke et Gary P. Latham (2002, American Psychologist) synthétisent les travaux sur la fixation d'objectifs et soulignent l'articulation entre objectifs et feedback. Le retour permet de situer la progression par rapport à une cible, à condition que celle-ci soit comprise et que les personnes disposent des capacités et de l'engagement nécessaires. Pour un manager, cela invite à relier l'observation à un résultat attendu plutôt qu'à une qualité personnelle abstraite.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il suffit de remplacer les jugements personnels par des objectifs chiffrés. Ce serait oublier que, pour une tâche complexe ou nouvelle, savoir quel résultat atteindre ne signifie pas savoir comment l'obtenir. Le retour doit alors aider à examiner une stratégie ou à apprendre une méthode, plutôt qu'intensifier seulement l'exigence de résultat. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de garantir
Ces travaux ne valident ni une formule universelle de feedback ni une fréquence optimale d'entretien applicable à toutes les équipes. La diversité des tâches et des interventions étudiées limite la transposition directe à une entreprise particulière. Compter les échanges ou recueillir la satisfaction des participants ne suffit donc pas à établir que le travail s'améliore.
Une implication pratique, vérifiable à Lugano
Un exercice à intégrer au programme « Leadership d'excellence » consisterait à choisir, dans une banque, une entreprise de mode, une société de négoce ou une PME familiale italophone de Lugano, un processus récurrent dont les reprises sont traçables. Pendant une période de référence puis une période d'essai de même durée, l'équipe compterait les dossiers ou commandes renvoyés pour correction parmi tous les dossiers ou commandes traités ; pendant l'essai, chaque feedback préciserait en italien le fait observé, le critère attendu et l'action à tester. Le registre conserverait la date du retour et la vérification de l'action convenue, sans jugement sur la personnalité. La comparaison du taux de reprise, accompagnée d'un relevé des changements de charge et de complexité, fournirait un indice local d'utilité, non une preuve causale de l'efficacité de la formation. Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership d'excellence à Lugano dans le canton du Tessin, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Leadership d'excellence à Lugano
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