Ein Projekt in Lugano rechtzeitig beenden: eine Führungsaufgabe?

Im Programm « Leadership d'excellence » von SHR — Swiss Human Resources verdient eine Frage besondere Aufmerksamkeit: Wie entscheidet man über die Fortführung eines Projekts, dessen Ergebnisse enttäuschen? Für Führungskräfte im Bankwesen, in der Modebranche, im Handel und in italienischsprachigen Familien-KMU in Lugano geht es darum, eine weiterhin tragfähige Perspektive vom Bedürfnis zu unterscheiden, eine frühere Entscheidung zu rechtfertigen.

Was die Forschung belegt

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) zeigte experimentell, dass die Verantwortung für eine ursprüngliche Entscheidung dazu führen konnte, nach negativen Rückmeldungen weitere Ressourcen einzusetzen. In seiner Untersuchung verstärkten Teilnehmende, die den ursprünglichen Entscheid verantworteten, ihren Mitteleinsatz bei ungünstigen Ergebnissen stärker als Personen, die diesen Entscheid nicht getroffen hatten. Die nächste Entscheidung hing somit nicht nur von den vorliegenden Ergebnissen ab, sondern auch von der persönlichen Beteiligung an der vorherigen Entscheidung.

Das Gewicht bereits getätigter Investitionen

Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) dokumentierten den Effekt versunkener Kosten: Bereits investiertes Geld, geleisteter Aufwand oder aufgewendete Zeit können die Fortführung eines Vorhabens begünstigen. Ihre Arbeiten betonen unter anderem das Bedürfnis, nicht verschwenderisch zu erscheinen. Für eine Führungskraft kann die Einsicht, dass frühere Ausgaben nicht mehr zurückgewonnen werden können, deshalb mit dem Wunsch kollidieren, die eigene Führung zu verteidigen.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass ein enttäuschendes Projekt rasch beendet werden sollte. Diese Forschung liefert jedoch keinen allgemeingültigen Schwellenwert für einen Abbruch: Erwartete künftige Vorteile, Ausstiegskosten oder noch ausstehende Informationen können eine Fortführung weiterhin rechtfertigen. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen einer zukunftsgerichteten Begründung und einer Rechtfertigung anhand bereits getätigter Ausgaben. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht entscheiden können

Experimentelle Versuchsanordnungen isolieren Mechanismen; sie bilden nicht die gesamte Komplexität eines Investitionsausschusses einer Bank oder einer familieninternen Nachfolge ab. Diese Artikel erlauben weder eine Schätzung der Häufigkeit des Phänomens in Luganeser Unternehmen noch den Nachweis, dass eine Weiterbildung allein es korrigieren würde. In der Praxis kann auch eine schriftliche Begründung eine bereits feststehende Präferenz nachträglich rationalisieren.

Eine überprüfbare Praxis in Lugano

Eine vorgeschlagene Übung im Rahmen von « Leadership d'excellence » besteht darin, ein laufendes Projekt auszuwählen — eine Bankanwendung, eine Modekollektion, einen Handelsvertrag oder eine Investition eines Familien-KMU — und vor der nächsten Überprüfung auf Italienisch beobachtbare Bedingungen für die Fortführung und den Abbruch festzuhalten. Bei dieser Überprüfung gleicht eine Person, die den ursprünglichen Entscheid nicht vorangetrieben hat, diese Bedingungen mit den verfügbaren Informationen ab und trennt dabei versunkene Ausgaben von künftigen Kosten und Vorteilen. Als Kennzahl dient der Anteil der geprüften Fortführungsentscheide, die ein vor der Überprüfung datiertes Kriterium, überprüfbare Belege und eine zukunftsgerichtete Begründung enthalten; sie misst die Nachvollziehbarkeit der Abwägung, nicht deren Rentabilität. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Lugano im Kanton Tessin, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Executive Leadership in Lugano

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