À Lugano, savoir arrêter un projet relève-t-il du leadership ?
Dans le programme « Leadership d'excellence » de SHR — Swiss Human Resources, une question mérite d'être travaillée : comment décider de poursuivre un projet lorsque ses résultats déçoivent ? Pour les cadres de la banque, de la mode, du négoce et des PME familiales italophones à Lugano, l'enjeu est de distinguer une perspective encore crédible du besoin de justifier une décision passée.
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a montré expérimentalement que la responsabilité d'une décision initiale pouvait conduire à engager davantage de ressources après un retour négatif. Dans son dispositif, les participants responsables du choix initial renforçaient davantage leur engagement face à des résultats défavorables que ceux qui n'avaient pas effectué ce choix. La décision suivante ne dépendait donc pas seulement des résultats disponibles, mais aussi de l'implication personnelle dans la décision précédente.
Le poids de ce qui a déjà été investi
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) ont documenté l'effet des coûts irrécupérables : un investissement passé en argent, en effort ou en temps peut favoriser la poursuite d'une action. Leurs travaux mettent notamment en avant le souci de ne pas paraître gaspilleur. Pour un dirigeant, reconnaître qu'une dépense passée ne peut plus être récupérée peut ainsi entrer en tension avec le désir de défendre sa gestion.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un projet décevant doit être arrêté rapidement. Ces recherches ne fournissent pourtant aucun seuil universel d'abandon : poursuivre peut rester justifié par les bénéfices futurs attendus, les coûts de sortie ou les informations encore à obtenir. La distinction utile oppose une justification tournée vers l'avenir à une justification fondée sur ce qui a déjà été dépensé. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de trancher
Les dispositifs expérimentaux isolent des mécanismes ; ils ne reproduisent pas toute la complexité d'un comité d'investissement bancaire ou d'une succession familiale. Ces articles ne permettent pas d'estimer la fréquence du phénomène dans les entreprises de Lugano, ni de démontrer qu'une formation suffirait à le corriger. Dans la pratique, une justification écrite peut elle-même rationaliser après coup une préférence déjà arrêtée.
Une implication pratique, vérifiable à Lugano
Un exercice proposé dans le cadre de « Leadership d'excellence » consiste à sélectionner un projet en cours — outil bancaire, collection de mode, contrat de négoce ou investissement d'une PME familiale — et à rédiger en italien, avant sa prochaine revue, les conditions observables de sa poursuite et de son arrêt. À cette revue, une personne qui n'a pas porté le choix initial confronte ces conditions aux informations disponibles, en distinguant les dépenses irrécupérables des coûts et bénéfices futurs. L'indicateur est la proportion des décisions de poursuite examinées qui comportent à la fois un critère daté antérieur à la revue, des éléments vérifiables et une justification prospective ; il mesure la traçabilité de l'arbitrage, non sa rentabilité. Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership d'excellence à Lugano dans le canton du Tessin, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Leadership d'excellence à Lugano
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