A Lugano, saper interrompere un progetto è una competenza di leadership?
Nel programma « Leadership d'excellence » di SHR — Swiss Human Resources, una domanda merita attenzione: come decidere se proseguire un progetto quando i risultati deludono? Per i responsabili del settore bancario, della moda, del commercio e delle PMI familiari italofone a Lugano, la sfida consiste nel distinguere una prospettiva ancora credibile dal bisogno di giustificare una decisione passata.
Che cosa dimostra la letteratura
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha mostrato sperimentalmente che la responsabilità di una decisione iniziale poteva indurre a impegnare ulteriori risorse dopo un riscontro negativo. Nel suo studio, di fronte a risultati sfavorevoli, i partecipanti responsabili della scelta iniziale aumentavano il proprio impegno più di quelli che non avevano compiuto tale scelta. La decisione successiva non dipendeva quindi soltanto dai risultati disponibili, ma anche dal coinvolgimento personale nella decisione precedente.
Il peso di quanto è già stato investito
Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) hanno documentato l'effetto dei costi irrecuperabili: un investimento passato di denaro, impegno o tempo può favorire la prosecuzione di un'attività. I loro lavori evidenziano, tra gli altri fattori, il desiderio di non apparire inclini allo spreco. Per un dirigente, riconoscere che una spesa passata non può più essere recuperata può quindi entrare in tensione con il desiderio di difendere la propria gestione.
La conclusione affrettata
Se ne potrebbe dedurre che un progetto deludente debba essere interrotto rapidamente. Queste ricerche non forniscono però alcuna soglia universale di abbandono: proseguire può restare giustificato dai benefici futuri attesi, dai costi di uscita o dalle informazioni ancora da acquisire. La distinzione utile è tra una motivazione rivolta al futuro e una giustificazione fondata su quanto è già stato speso. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non consentono di stabilire
I disegni sperimentali isolano dei meccanismi; non riproducono tutta la complessità di un comitato d'investimento bancario o di una successione familiare. Questi articoli non consentono di stimare la frequenza del fenomeno nelle imprese di Lugano, né di dimostrare che una formazione sarebbe sufficiente a correggerlo. Nella pratica, anche una motivazione scritta può razionalizzare a posteriori una preferenza già consolidata.
Una verifica pratica a Lugano
Un esercizio proposto nell'ambito di « Leadership d'excellence » consiste nello scegliere un progetto in corso — uno strumento bancario, una collezione di moda, un contratto commerciale o un investimento di una PMI familiare — e nello scrivere in italiano, prima del prossimo riesame, le condizioni osservabili per proseguirlo o interromperlo. Durante il riesame, una persona che non ha promosso la scelta iniziale confronta tali condizioni con le informazioni disponibili, distinguendo le spese irrecuperabili dai costi e dai benefici futuri. L'indicatore è la quota delle decisioni di prosecuzione esaminate che comprendono un criterio datato precedente al riesame, elementi verificabili e una motivazione rivolta al futuro; misura la tracciabilità della valutazione, non la sua redditività. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Lugano nel Canton Ticino, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Leadership d'eccellenza in Lugano
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