Ein Projekt in Lugano rechtzeitig beenden: eine Führungsaufgabe?

Im Programm «Leadership d'excellence» von SHR — Swiss Human Resources verdient die Fähigkeit, eigene Entscheidungen zu überprüfen, ebenso viel Aufmerksamkeit wie die Fähigkeit, ein Team zu mobilisieren. Die konkrete Frage lautet: Wie lässt sich verhindern, dass eine Führungskraft ein Projekt vor allem deshalb fortsetzt, weil sie es selbst gewählt und bereits Ressourcen dafür eingesetzt hat?

Was die Literatur belegt

Barry Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) zeigte experimentell, dass die Verantwortung für eine ursprüngliche Entscheidung den Einsatz weiterer Ressourcen begünstigen kann, wenn die Ergebnisse ungünstig ausfallen. In der untersuchten Situation verändert die eigene Investitionsentscheidung die Reaktion auf einen Rückschlag. Das Führungsrisiko besteht somit nicht nur darin, Ergebnisse falsch zu deuten, sondern auch darin, eine Entscheidung zu verteidigen, für die man sich persönlich verantwortlich fühlt.

Das Gewicht bereits angefallener Kosten

Hal Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) zeigen, dass frühere Investitionen von Geld, Aufwand oder Zeit die Entscheidung zur Fortsetzung einer Tätigkeit beeinflussen können. Ihre Arbeiten bringen diesen Effekt insbesondere mit dem Wunsch in Verbindung, nicht verschwenderisch zu erscheinen. Eine unwiederbringliche Ausgabe ist jedoch für sich genommen kein künftiger Nutzen: Sie zu rechtfertigen belegt nicht den Wert der nächsten Ausgabe.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass gute Führungskräfte enttäuschende Projekte rasch aufgeben. Damit würde jedoch eine Entscheidungsverzerrung mit einem Rentabilitätskriterium verwechselt: Eine Fortsetzung kann vernünftig bleiben, wenn die Zukunftsaussichten sie rechtfertigen. Entscheidend ist, zukunftsbezogene Gründe von Argumenten zu unterscheiden, die lediglich die Vergangenheit vertretbar erscheinen lassen sollen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was diese Daten nicht entscheiden können

Diese Studien liefern weder eine allgemeingültige Abbruchschwelle noch eine unmittelbar auf Unternehmen in Lugano übertragbare Schätzung. Experimentelle Situationen vereinfachen vertragliche Verpflichtungen, Abhängigkeiten zwischen Projekten und die menschlichen Folgen eines Rückzugs. In der Praxis kann die Prüfung durch eine andere Person eine nützliche Gegenperspektive bieten, doch diese beiden Artikel allein garantieren die Wirksamkeit eines solchen Vorgehens nicht.

Eine überprüfbare Praxis in Lugano

Als Anwendungsübung im Programm könnte ein Team während vier Wochen jede Entscheidung über zusätzliche Mittel für ein gefährdetes Projekt prüfen: eine Bankanwendung, eine Modekollektion, ein Handelsgeschäft oder eine Investition eines italienischsprachigen Familien-KMU. Vor der Entscheidung würde ein Dokument in der Arbeitssprache, insbesondere auf Italienisch, unwiederbringliche Kosten, erwartete künftige Kosten und Nutzen sowie ein ausdrückliches Kriterium für die erneute Prüfung festhalten. Die Kennzahl wäre der Anteil der geprüften Entscheidungen, für die dieses Dokument bereits vor dem Entscheid vollständig und datiert vorlag, überprüfbar anhand des Entscheidungsregisters. Diese Messung würde Entscheidungsdisziplin dokumentieren, nicht eine nachgewiesene Verbesserung der Rentabilität. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Lugano im Kanton Tessin, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Executive Leadership in Lugano

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