À Lugano, savoir arrêter un projet relève-t-il du leadership ?
Dans le cadre du programme « Leadership d'excellence » de SHR — Swiss Human Resources, savoir réexaminer ses propres décisions mérite autant d'attention que savoir mobiliser une équipe. La question précise est la suivante : comment éviter qu'un responsable poursuive un projet principalement parce qu'il l'a choisi et y a déjà consacré des ressources ?
Ce que la littérature établit
Barry Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a montré expérimentalement que la responsabilité d'une décision initiale peut favoriser l'engagement de ressources supplémentaires lorsque les résultats deviennent défavorables. Dans la situation étudiée, avoir soi-même choisi l'investissement modifie la réaction au revers. Le risque managérial n'est donc pas seulement de mal interpréter les résultats, mais de défendre une décision dont on se sent l'auteur.
Le poids des coûts déjà engagés
Hal Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) montrent que des investissements passés en argent, en effort ou en temps peuvent influencer la décision de poursuivre une activité. Leurs travaux relient notamment cet effet au souci de ne pas paraître gaspiller. Or une dépense irrécupérable ne constitue pas, à elle seule, un bénéfice futur : la justifier ne revient pas à démontrer l'intérêt de la prochaine dépense.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un bon dirigeant abandonne rapidement les projets décevants. Ce serait confondre un biais de décision avec un critère de rentabilité : poursuivre peut rester raisonnable si les perspectives futures le justifient. L'enjeu consiste à distinguer les raisons tournées vers l'avenir des arguments qui cherchent seulement à rendre acceptable le passé. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces données ne permettent pas de décider
Ces études ne fournissent ni seuil universel d'arrêt ni estimation directement transposable aux entreprises de Lugano. Les situations expérimentales simplifient les obligations contractuelles, les interdépendances entre projets et les conséquences humaines d'un retrait. En pratique, faire examiner le dossier par une autre personne peut offrir un contrepoint utile, mais ces deux articles ne suffisent pas à garantir l'efficacité de ce dispositif.
Une implication pratique, vérifiable à Lugano
Comme exercice d'application du programme, une équipe pourrait examiner pendant quatre semaines chaque décision de financement supplémentaire d'un projet en difficulté : outil bancaire, collection de mode, opération de négoce ou investissement d'une PME familiale italophone. Avant la décision, une fiche rédigée dans la langue de travail, notamment en italien, distinguerait les coûts irrécupérables, les coûts et bénéfices futurs attendus, ainsi qu'un critère explicite de réexamen. L'indicateur serait la proportion de décisions examinées pour lesquelles cette fiche était complète et datée avant l'arbitrage, vérifiable dans le registre des décisions. Cette mesure documenterait une discipline de décision, non une amélioration démontrée de la rentabilité. Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership d'excellence à Lugano dans le canton du Tessin, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Leadership d'excellence à Lugano
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