A Lugano, saper interrompere un progetto è una competenza di leadership?
Nell'ambito del programma «Leadership d'excellence» di SHR — Swiss Human Resources, saper riesaminare le proprie decisioni merita tanta attenzione quanto saper mobilitare un team. La domanda precisa è questa: come evitare che un responsabile prosegua un progetto soprattutto perché lo ha scelto e vi ha già destinato risorse?
Che cosa stabilisce la letteratura
Barry Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha mostrato sperimentalmente che la responsabilità di una decisione iniziale può favorire l'impegno di ulteriori risorse quando i risultati diventano sfavorevoli. Nella situazione studiata, aver scelto personalmente l'investimento modifica la reazione a un insuccesso. Il rischio manageriale non consiste quindi soltanto nell'interpretare male i risultati, ma anche nel difendere una decisione di cui ci si sente autori.
Il peso dei costi già sostenuti
Hal Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) mostrano che gli investimenti passati di denaro, impegno o tempo possono influenzare la decisione di proseguire un'attività. I loro lavori collegano questo effetto, in particolare, al desiderio di non apparire spreconi. Eppure una spesa irrecuperabile non costituisce, da sola, un beneficio futuro: giustificarla non significa dimostrare il valore della spesa successiva.
La conclusione troppo rapida
Se ne potrebbe dedurre che un buon dirigente abbandoni rapidamente i progetti deludenti. Sarebbe confondere una distorsione decisionale con un criterio di redditività: proseguire può restare ragionevole se le prospettive future lo giustificano. La questione è distinguere le ragioni orientate al futuro dagli argomenti che cercano soltanto di rendere accettabile il passato. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa questi dati non permettono di decidere
Questi studi non forniscono né una soglia universale di interruzione né una stima direttamente trasferibile alle imprese di Lugano. Le situazioni sperimentali semplificano gli obblighi contrattuali, le interdipendenze tra progetti e le conseguenze umane di un ritiro. Nella pratica, affidare il riesame a un'altra persona può offrire un utile contrappunto, ma questi due articoli non bastano a garantire l'efficacia di tale procedura.
Una verifica pratica a Lugano
Come esercizio applicativo del programma, un team potrebbe esaminare per quattro settimane ogni decisione di finanziamento aggiuntivo di un progetto in difficoltà: uno strumento bancario, una collezione di moda, un'operazione di negoziazione commerciale o un investimento di una PMI familiare italofona. Prima della decisione, una scheda redatta nella lingua di lavoro, in particolare in italiano, distinguerebbe i costi irrecuperabili, i costi e benefici futuri attesi e un criterio esplicito di riesame. L'indicatore sarebbe la quota di decisioni esaminate per le quali la scheda risultava completa e datata prima della decisione finale, verificabile nel registro delle decisioni. Questa misura documenterebbe una disciplina decisionale, non un miglioramento dimostrato della redditività. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Lugano nel Canton Ticino, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Leadership d'eccellenza in Lugano
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