Die Stimmung der Führungskraft: ein Urteil über die eigene Arbeit?
Ein schroffer Ton oder ein besorgter Gesichtsausdruck können genügen, damit Mitarbeitende an der Qualität ihrer Arbeit zweifeln. Die entscheidende Frage lautet, wie sich die Stimmung der Führungskraft berücksichtigen lässt, ohne sie mit einem fachlichen Urteil zu verwechseln.
Was die Forschung belegt
Thomas Sy, Stéphane Côté und Richard Saavedra (2005, Journal of Applied Psychology) zeigten experimentell, dass die Stimmung einer Führungsperson die Stimmung der Gruppenmitglieder und die kollektive Gefühlslage beeinflussen konnte. Ihre Studie untersucht auch Auswirkungen auf Gruppenprozesse, insbesondere auf Koordination und Anstrengung. Sie belegt einen emotionalen Einfluss, nicht die Aussagekraft der Stimmung einer Führungskraft als Indikator für die Arbeitsqualität.
Eine Übertragung, die über Worte hinausgeht
Sigal G. Barsade (2002, Administrative Science Quarterly) untersuchte emotionale Ansteckung experimentell in Gruppen, die eine Managemententscheidungsaufgabe bearbeiteten. Die von einer eingeweihten Versuchsperson ausgedrückten Emotionen konnten sich verbreiten und Kooperation, Konflikte sowie die wahrgenommene Leistung beeinflussen. Dieser Mechanismus legt nahe, zwischen dem eigenen Gefühl nach einem Gespräch und dem zu unterscheiden, was die Führungskraft tatsächlich verlangt oder beurteilt hat.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, wichtige Themen einfach erst dann anzusprechen, wenn die Führungskraft gut gelaunt ist. Diese Studien prüfen diese Strategie nicht und zeigen auch nicht, dass eine positive Stimmung ein gerechteres Urteil garantiert. Es geht daher nicht darum, den emotionalen Zustand der Führungskraft zu überwachen, sondern darum, ein mehrdeutiges emotionales Signal nicht in ein Urteil über die eigene Kompetenz umzudeuten. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was diese Experimente nicht klären können
Diese Experimente betreffen Gruppeninteraktionen in abgegrenzten Situationen, nicht den gesamten Verlauf einer dauerhaften hierarchischen Beziehung. Sie erlauben weder, einen gereizten Ton einer bestimmten Ursache zuzuordnen, noch festzulegen, wie einzelne Mitarbeitende darauf reagieren sollten. Stimmung und Beurteilung zu unterscheiden bedeutet auch nicht, demütigende Äusserungen zu verharmlosen oder Mitarbeitenden die Regulierung der Emotionen ihrer Führungskraft aufzutragen.
Eine überprüfbare Praxis in Sion
In Sion kann das SHR-Programm «Eine wirksame Beziehung zur eigenen Führungskraft aufbauen» in einem Team aus Wasserkraft, Gesundheitswesen, Weinbau oder alpinem Tourismus einen zweiwöchigen Praxistest anregen. Nach jedem als negativ erlebten Austausch hält die mitarbeitende Person die beobachtbare Tatsache, ihre Interpretation und einen allfälligen ausdrücklichen Auftrag getrennt fest, ohne sensible Daten zu dokumentieren; bleibt eine Beurteilung ihrer Arbeit unklar, fragt sie: «Gibt es einen konkreten Aspekt meiner Arbeit, den ich ändern soll?» Gemessen wird der Anteil dieser Gespräche, bei denen die Führungskraft einen Korrekturauftrag ausdrücklich bestätigt. Die Aufzeichnung prüft, ob eine berufliche Erwartung besteht, nicht den psychischen Zustand der Führungskraft, und darf eine Sicherheitsmeldung nicht verzögern. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Sitten
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