Zeitmanagement: Wann endet der Arbeitstag wirklich?
In internationalen Teams fällt der Feierabend der einen oft mitten in die aktive Arbeitszeit der anderen. Die Führungsfrage ist konkret: Wie lässt sich die Erreichbarkeit ausserhalb der Arbeitszeit begrenzen, ohne Abläufe zu beeinträchtigen, die tatsächlich weiterlaufen müssen?
Was die Forschung belegt
Sabine Sonnentag und Charlotte Fritz (2007, Journal of Occupational Health Psychology) unterscheiden vier Erholungserfahrungen: psychologisches Abschalten von der Arbeit, Entspannung, Kompetenzerleben und Kontrolle über die eigene Freizeit. Ihre Arbeit zur Entwicklung und Validierung eines Fragebogens zeigt, dass diese Dimensionen voneinander zu unterscheiden sind. Für das Zeitmanagement ist das relevant: Ein freier Abend bedeutet nicht zwangsläufig, dass man aufgehört hat, an die Arbeit zu denken.
Erholung betrifft nicht nur den Feierabend
Sabine Sonnentag (2003, Journal of Applied Psychology) beobachtet in einer Tagebuchstudie einen Zusammenhang zwischen der Erholung in der arbeitsfreien Zeit und dem Arbeitsengagement am folgenden Tag. Das Engagement steht zudem mit proaktivem Verhalten in Zusammenhang, insbesondere mit Eigeninitiative und dem Verfolgen von Lernmöglichkeiten. Diese Ergebnisse sprechen dafür, arbeitsfreie Zeit nicht bloss als Reserve für den Abschluss des vergangenen Arbeitstags zu betrachten.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, ein Verbot abendlicher Nachrichten reiche aus, um die Arbeit am nächsten Tag zu verbessern. Diese Studien untersuchen einen solchen Eingriff jedoch nicht und können seine Wirkung nicht garantieren. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen dem Versenden einer Information, der Erwartung einer Antwort und der Pflicht zum Eingreifen: Diese drei Situationen verlangen nicht dieselbe Verfügbarkeit. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten offenlassen
Die Validierung eines Fragebogens belegt nicht die Wirksamkeit einer Regelung zur Nichterreichbarkeit, und tägliche Beobachtungen reichen nicht aus, um Kausalität nachzuweisen. Diese Arbeiten bestimmen weder einen allgemein gültigen Feierabend noch ein optimales Mass an Erreichbarkeit für die pharmazeutische Produktion, die Life Sciences oder die Logistik. Wer nur Nachrichten zählt, übersieht zudem implizite Erwartungen: Keine Nachricht zu erhalten bedeutet nicht unbedingt, sich berechtigt zu fühlen, das Postfach nicht mehr zu prüfen.
Eine überprüfbare Praxis in Basel
Im Rahmen des SHR-Programms «Zeitmanagement & Priorisierung» könnte ein Basler Team aus Pharma, Life Sciences, Rheinlogistik oder internationaler Forschung und Entwicklung eine ausdrückliche Regel testen: Ausserhalb des individuell vereinbarten Zeitfensters erfordern nur vorab definierte Notfälle eine Antwort, über einen eigenen Kanal und einen klar zugeordneten Pikettdienst. Während zwei Wochen zur Erfassung der Ausgangslage und zwei anschliessenden Testwochen würde das Team den Anteil der Anfragen ausserhalb dieses Zeitfensters erfassen, die vor dem nächsten Arbeitsbeginn beantwortet werden müssen, sowie die Anzahl betrieblicher Zwischenfälle im Zusammenhang mit einer aufgeschobenen Antwort. Eine kurze, freiwillige Erhebung am Folgetag würde ergänzend danach fragen, ob die Person gedanklich von der Arbeit abschalten konnte. Dieser Vergleich würde keine Kausalität beweisen, aber eine erste Abwägung überprüfbar machen: weniger erwartete Verfügbarkeit ohne beobachtete Verschlechterung der betrieblichen Abläufe. Weiterführend: entdecken Sie die Zeitmanagement & Priorisierung-Weiterbildung in Basel, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Zeitmanagement & Priorisierung in Basel
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