Gestione del tempo: quando finisce davvero la giornata lavorativa?
Nei team internazionali, la fine della giornata degli uni coincide spesso con la piena attività degli altri. La domanda manageriale è precisa: come delimitare la disponibilità fuori orario senza compromettere le operazioni che devono realmente proseguire?
Che cosa stabilisce la letteratura
Sabine Sonnentag e Charlotte Fritz (2007, Journal of Occupational Health Psychology) distinguono quattro esperienze di recupero: il distacco psicologico dal lavoro, il rilassamento, le esperienze di padronanza e il controllo sul proprio tempo libero. Il loro lavoro di sviluppo e validazione di un questionario mostra che queste dimensioni sono distinte. Per la gestione del tempo, la distinzione conta: avere una serata libera non significa necessariamente aver smesso di pensare al lavoro.
Il recupero non riguarda soltanto la serata
Sabine Sonnentag (2003, Journal of Applied Psychology) osserva, in uno studio con diari quotidiani, un'associazione tra il recupero nel tempo non lavorativo e il coinvolgimento nel lavoro il giorno successivo. Il coinvolgimento è inoltre associato a comportamenti proattivi, in particolare all'iniziativa personale e alla ricerca di occasioni di apprendimento. Questi risultati invitano a considerare il tempo fuori dal lavoro come qualcosa di diverso da una riserva disponibile per concludere la giornata precedente.
La conclusione troppo rapida
Se ne potrebbe dedurre che basti vietare i messaggi serali per migliorare il lavoro del giorno successivo. Questi studi non verificano tale intervento e non permettono di garantirne gli effetti. La distinzione utile riguarda l'invio di un'informazione, l'attesa di una risposta e l'obbligo di intervenire: queste tre situazioni non richiedono la stessa disponibilità. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di stabilire
La validazione di un questionario non dimostra l'efficacia di una politica di disconnessione, e le osservazioni quotidiane non bastano a stabilire un rapporto causale. Questi lavori non definiscono né un orario di chiusura universale né un livello ottimale di disponibilità per la produzione farmaceutica, le scienze della vita o la logistica. Una misurazione limitata al numero di messaggi trascurerebbe inoltre le aspettative implicite: non ricevere messaggi non significa necessariamente sentirsi autorizzati a smettere di controllare la posta.
Una verifica pratica a Basilea
Nell'ambito del programma SHR «Gestione del tempo & priorizzazione», un team basilese del settore farmaceutico, delle scienze della vita, della logistica renana o della R&S internazionale potrebbe sperimentare una regola esplicita: al di fuori della fascia concordata per ciascuna persona, soltanto le urgenze definite in anticipo richiedono una risposta, tramite un canale dedicato e un servizio di reperibilità identificato. Durante due settimane di rilevazione iniziale e due successive settimane di prova, il team registrerebbe la proporzione di richieste fuori fascia che esigono una risposta prima della ripresa del lavoro, insieme al numero di incidenti operativi legati a una risposta differita. Una breve rilevazione volontaria il giorno successivo completerebbe questi dati chiedendo se la persona è riuscita a smettere di pensare al lavoro. Il confronto non dimostrerebbe un effetto causale, ma renderebbe verificabile un primo compromesso: minore disponibilità attesa, senza un deterioramento operativo osservato. Per approfondire: scoprite la formazione Gestione del tempo e priorità a Basilea, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Gestione del tempo e priorità in Basilea
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