Konfliktmanagement: vor dem Kompromiss die Meinungsverschiedenheit prüfen?

Wenn zwei Abteilungen im Konflikt stehen, erscheint eine Lösung in der Mitte oft umsichtig. Die präzisere Führungsfrage lautet jedoch: Wie lässt sich verhindern, dass über ein Zugeständnis verhandelt wird, obwohl beide Seiten in diesem Punkt bereits dasselbe wollen?

Was die Literatur belegt

Leigh Thompson und Reid Hastie (1990, Organizational Behavior and Human Decision Processes) zeigen anhand experimenteller Verhandlungen, dass Teilnehmende vereinbare Interessen nicht immer erkennen und den Gegensatz zwischen ihren Präferenzen überschätzen. Wer eine Verhandlung als Verteilung betrachtet, bei der jeder Gewinn der einen Seite einen Verlust der anderen bedeutet, kann die Situation deshalb falsch einschätzen. Eine geäusserte Meinungsverschiedenheit bildet nicht zuverlässig alle Punkte ab, über die verhandelt werden muss.

Ein Kompromiss kann beiden Seiten schaden

Leigh Thompson und Dennis Hrebec (1996, Psychological Bulletin) untersuchen Vereinbarungen, bei denen die Parteien ein Ergebnis wählen, das für beide ungünstiger ist als eine andere verfügbare Möglichkeit. Ihre Synthese zeigt, dass vereinbare Interessen nicht zwangsläufig erkannt und genutzt werden. Der für Führungskräfte relevante Mechanismus ist einfach: Wird ein Punkt als strittig behandelt, kann dies dazu führen, dass eine von beiden Seiten bevorzugte Option aufgegeben wird.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass jeder Konflikt eine Übereinstimmung verbirgt, die nur aufgedeckt werden müsste. Diesen Schluss erlauben die Arbeiten nicht: Budgetvorgaben, regulatorische Pflichten oder Arbeitsbelastungen können die Parteien tatsächlich in einen Gegensatz bringen. Die differenzierte Folgerung lautet, die Vereinbarkeit Punkt für Punkt zu prüfen, ohne einen durchgängigen Gegensatz oder eine verborgene Harmonie vorauszusetzen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht garantieren

In einer experimentellen Verhandlung lassen sich vorab festgelegte Präferenzen vergleichen; in einer Organisation können diese sich verändern und teilweise vertraulich bleiben. Eine erklärte Präferenz kann zudem eine strategische Position statt eines stabilen Wunsches widerspiegeln. Die Parteien um eine Rangfolge der Optionen zu bitten, dient daher der Klärung, ist aber kein hinreichender Beleg dafür, dass der Konflikt verschwunden ist.

Eine überprüfbare Praxis in Bern

Im Programm « Gestion du conflit » von SHR — Swiss Human Resources besteht eine in Bern anwendbare Übung darin, einen Fall in einzelne Punkte zu zerlegen: einen Genehmigungsablauf in der Bundesverwaltung, die Terminplanung im öffentlichen Gesundheitswesen, ein Wartungsfenster in der Telekommunikation oder die Qualitätskontrolle in der Präzisionsindustrie. Vor dem Gespräch ordnet jede Partei die umsetzbaren Optionen für jeden Punkt unabhängig nach ihrer Präferenz; anschliessend werden die Rangfolgen verglichen, um gemeinsame Präferenzen von tatsächlichen Differenzen zu unterscheiden. Als Kennzahl dient der Anteil jener Punkte mit derselben erstplatzierten Option in beiden Rangfolgen, bei denen die endgültige Vereinbarung diese Option beibehält; bei jeder Abweichung wird der Grund dokumentiert. Diese Aufzeichnung prüft, ob die Kompromisssuche gemeinsame Präferenzen bewahrt hat, ohne damit allein die Konfliktlösung messen zu wollen. Weiterführend: entdecken Sie die Konfliktmanagement-Weiterbildung in Bern im Kanton Bern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Konfliktmanagement in Bern

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