Langeweile bei der Arbeit: die Aufgabe anreichern oder ihren Sinn klären?

Wenn sich Mitarbeitende langweilen, scheint die Übertragung zusätzlicher Verantwortung eine naheliegende Antwort. Die präzisere Führungsfrage lautet jedoch: Sollten die Anforderungen der Aufgabe verändert oder ihr Zweck verständlicher gemacht werden?

Was die Literatur belegt

Erin C. Westgate und Timothy D. Wilson (2018, Psychological Review) entwickeln und prüfen ein Modell, dem zufolge Langeweile entstehen kann, wenn die Aufmerksamkeit nicht angemessen eingebunden wird oder eine Tätigkeit als wenig sinnvoll erscheint. Eine Tätigkeit kann somit langweilig werden, wenn ihre Anforderungen zu gering sind, aber auch, wenn sie die verfügbaren Aufmerksamkeitsressourcen übersteigen. Langeweile allein erlaubt deshalb keine Diagnose einer Unterforderung.

Ein Signal, das zur Suche nach etwas anderem anregt

Shane W. Bench und Heather C. Lench (2013, Behavioral Sciences) schlagen eine funktionale Erklärung der Langeweile vor: Diese Emotion könnte dazu anregen, eine nicht mehr befriedigende Tätigkeit zu verlassen und andere Ziele zu verfolgen. Es handelt sich um einen theoretischen Vorschlag, nicht um einen Nachweis entsprechender Wirkungen in Organisationen. Dennoch legt er Führungskräften nahe, zunächst die Tätigkeit zu untersuchen, bevor sie Langeweile einem persönlichen Motivationsdefizit zuschreiben.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, Arbeit müsse lediglich anregender gestaltet werden. Zusätzliche Komplexität dürfte jedoch wenig lösen, wenn die Aufmerksamkeit bereits überlastet ist; zugleich kann eine gut bewältigbare Aufgabe für die ausführende Person weiterhin sinnlos erscheinen. Im Programm «Emotionale Intelligenz» von SHR — Swiss Human Resources lässt sich die Herausforderung so formulieren: das emotionale Signal ernst nehmen, ohne daraus sofort eine Diagnose abzuleiten. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was diese Arbeiten nicht vorschreiben können

Diese Artikel validieren kein allgemeingültiges Verfahren zur Arbeitsgestaltung auf Grundlage berichteter Langeweile. Der Übergang von untersuchten oder vorgeschlagenen Mechanismen zu einer Führungsintervention erfordert eine Überprüfung vor Ort. In der Bundesverwaltung, im öffentlichen Gesundheitswesen, in der Telekommunikation und in der Präzisionsindustrie dienen manche Wiederholungen der Rückverfolgbarkeit oder der Sicherheit: Ihre Abschaffung ist kein Selbstzweck.

Eine überprüfbare Praxis in Bern

In Bern kann ein Team eine wiederkehrende, nicht kritische Aufgabe auswählen und während einer Woche nach deren Erledigung drei getrennte Einschätzungen erfassen: empfundene Langeweile, Schwierigkeit, die Aufmerksamkeit aufrechtzuerhalten, und wahrgenommener Nutzen, jeweils auf einer Skala von 0 bis 10. In der folgenden Woche testet es eine einzige Anpassung — beispielsweise die Verwendung des Arbeitsergebnisses zu erläutern, ohne die Arbeitsmenge zu verändern — und wiederholt die Messungen; zusätzlich erfasst es den Anteil der Arbeitsergebnisse, die korrigiert werden müssen. Der Vergleich der Mittelwerte vor und nach der Anpassung zeigt, ob die erwartete Veränderung ohne Qualitätseinbusse eintritt; für sich allein belegt er keine Kausalität. Dieses Vorgehen ist ein Vorschlag zur lokalen Überprüfung, kein durch die zitierten Artikel validiertes Verfahren. Weiterführend: entdecken Sie die Emotionale Intelligenz-Weiterbildung in Bern im Kanton Bern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Emotionale Intelligenz in Bern

• emotionale intelligenz
• Bern
• forschung
• Weiterbildung bern