Change Management: Reicht Weiterbildung für den Lerntransfer in die Arbeit?

Organisatorische Veränderungen werden häufig von einem Weiterbildungsplan begleitet, der Anmeldungen und Anwesenheiten erfasst. Die präzisere Führungsfrage lautet: Haben Mitarbeitende nach der Weiterbildung tatsächlich Gelegenheiten und Unterstützung, um das Gelernte anzuwenden?

Was die Literatur belegt

Timothy T. Baldwin und J. Kevin Ford (1988, Personnel Psychology) unterscheiden zwischen dem Lernen während einer Weiterbildung und dessen Transfer: der Übertragung auf die Arbeit und der Aufrechterhaltung über die Zeit. Ihre Literaturübersicht ordnet die Transferbedingungen den Merkmalen der Teilnehmenden, der Gestaltung der Weiterbildung und dem Arbeitsumfeld zu. Für das Change Management bedeutet diese Unterscheidung, dass die Anwesenheit im Kurs kein Nachweis für eine dauerhafte Fähigkeit ist, anders zu handeln.

Das Arbeitsumfeld gehört zum Konzept

Brian D. Blume, J. Kevin Ford, Timothy T. Baldwin und Jason L. Huang (2010, Journal of Management) zeigen in einer Metaanalyse, dass Transfer unter anderem mit Motivation und einem unterstützenden Arbeitsumfeld zusammenhängt. Sie stellen zudem fest, dass sich bestimmte Zusammenhänge je nach Kompetenzart unterscheiden, insbesondere zwischen offenen Kompetenzen wie Führung und stärker geschlossenen Kompetenzen wie der Ausführung einer definierten Aufgabe. Dies legt nahe, dass sich eine Führungsweiterbildung anders in den Arbeitsalltag überträgt als eine standardisierte technische Schulung.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man ableiten, es genüge, Vorgesetzte zur Unterstützung der Anwendung aufzufordern. Diese Arbeiten belegen jedoch nicht, dass eine solche Aufforderung allein Transfer bewirkt. Die Arbeit muss auch eine passende Situation, Handlungsspielraum und Rückmeldung zum Versuch bieten: Das sind zu prüfende Bedingungen, kein allgemein validiertes Rezept. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was übliche Messungen nicht erfassen

Ein Zufriedenheitsfragebogen informiert über das Weiterbildungserlebnis, nicht unmittelbar darüber, ob eine Kompetenz im Arbeitsalltag erhalten bleibt. Die Metaanalyse macht zudem deutlich, dass beobachtete Zusammenhänge von der Messung des Transfers abhängen, insbesondere wenn Einflussgrössen und Ergebnisse aus derselben Quelle stammen. Schliesslich untersuchen diese Arbeiten den Weiterbildungstransfer: Sie belegen nicht, dass ein besserer Transfer allein zum Gelingen einer organisatorischen Transformation ausreicht.

Eine überprüfbare Praxis in Lugano

Im Rahmen des Programms « Conduite du changement » von SHR — Swiss Human Resources lässt sich in Lugano vor der Weiterbildung ein beobachtbares Verhalten samt Übungsgelegenheit vereinbaren: ein Delegationsgespräch in einer Bank, eine Prioritätenentscheidung in der Modebranche, die Bearbeitung eines Ausnahmefalls im Handel oder die Klärung von Verantwortlichkeiten in einem italienischsprachigen Familienunternehmen. Im folgenden Monat unterscheidet ein Protokoll, auf Italienisch geführt, sofern dies die Arbeitssprache ist, zwischen geplanten Gelegenheiten, tatsächlich verfügbaren Gelegenheiten und solchen mit einem dokumentierten Anwendungsversuch, ohne sensible Daten festzuhalten. Die zentrale Kennzahl ist die Anzahl tatsächlich verfügbarer Gelegenheiten mit dokumentiertem Versuch geteilt durch die Gesamtzahl tatsächlich verfügbarer Gelegenheiten; eine Rückmeldung der Führungskraft hilft anschliessend, die Qualität der Anwendung einzuschätzen. Diese Erfassung beweist keine Weiterbildungswirkung, unterscheidet aber zwischen einer unterbliebenen Anwendung trotz verfügbarer Gelegenheit und einer fehlenden Anwendungsmöglichkeit. Weiterführend: entdecken Sie die Change-Leadership-Weiterbildung in Lugano im Kanton Tessin, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Change-Leadership in Lugano

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