À Bâle, faut-il encourager les désaccords techniques dans une équipe ?
Dans la pharma, les sciences de la vie, la logistique rhénane et la R&D internationale à Bâle, les responsables de proximité doivent arbitrer entre des expertises et des contraintes différentes. La question utile est précise : encourager les désaccords sur le travail améliore-t-il les décisions, ou expose-t-il l'équipe à un conflit supplémentaire ?
Ce que la littérature établit
Carsten K. W. De Dreu et Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) distinguent, dans une méta-analyse, les conflits portant sur la tâche des conflits relationnels. Leurs résultats montrent que les deux catégories sont, en moyenne, négativement associées à la performance et à la satisfaction des membres de l'équipe. Le désaccord technique ne constitue donc pas, à lui seul, un indicateur de bon fonctionnement collectif.
Le rôle de la nature du travail
Karen A. Jehn (1995, Administrative Science Quarterly) apporte une distinction importante : les effets observés des conflits de tâche varient selon le caractère routinier ou non routinier du travail. Son étude suggère que certains désaccords peuvent être utiles dans des tâches non routinières, sans accorder le même bénéfice aux tensions relationnelles. Discuter une hypothèse expérimentale et contester une consigne d'exécution ne relèvent donc pas nécessairement du même arbitrage managérial.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut encourager le conflit en R&D et le décourager dans les opérations. Cette règle serait excessive : un désaccord sur une méthode peut devenir personnel, tandis qu'une objection opérationnelle peut révéler un risque réel. Le responsable gagne à distinguer l'objet de l'objection, les éléments qui l'étayent et la manière dont elle est exprimée, plutôt qu'à rechercher un niveau supposé optimal de conflit. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de prescrire
Ces travaux ne constituent pas un essai d'une méthode de management dans les entreprises bâloises et ne permettent pas d'affirmer que provoquer davantage de désaccords améliorerait les résultats. Les catégories de conflit, souvent renseignées par les perceptions des participants, ne décrivent pas à elles seules le déroulement des échanges. Dans les activités réglementées, organiser la discussion ne remplace ni les procédures qualité ni les voies formelles de signalement.
Une implication pratique, vérifiable à Bâle
Dans le cadre du programme « Management de proximité » de SHR, une mise en pratique possible consiste à examiner, pendant deux semaines, les désaccords techniques rencontrés à une interface locale : laboratoire et qualité, production et logistique rhénane, ou équipe bâloise et R&D internationale. Pour chacun, consigner dans un registre autorisé l'objet contesté, les éléments examinés, le responsable de l'arbitrage et la décision ou l'escalade retenue, sans recopier de données sensibles. Calculer ensuite la proportion des désaccords recensés ayant reçu une réponse motivée et traçable, puis répéter la mesure après avoir instauré cette règle de traitement. Ce suivi vérifie la prise en charge des objections, non leur disparition ni, à lui seul, une amélioration de la performance. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management de proximité à Bâle dans le canton de Bâle-Ville, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Management de proximité à Bâle
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