Après une erreur : comment rétablir la confiance de son manager ?
Une erreur de travail peut fragiliser la relation avec son manager sans que ses conséquences techniques expliquent, à elles seules, cette dégradation. La question utile est précise : comment réparer la confiance lorsque le manager doute désormais de la compétence ou de la sincérité de son collaborateur ?
Ce que la littérature établit
Peter H. Kim, Donald L. Ferrin, Cecily D. Cooper et Kurt T. Dirks (2004, Journal of Applied Psychology) montrent expérimentalement que l'effet d'une réponse à une accusation dépend du type de manquement perçu. Dans leurs situations expérimentales, les excuses réparent mieux la confiance que le déni lorsque la compétence est mise en cause ; le résultat s'inverse lorsque l'intégrité est en cause. La réparation dépend donc aussi de l'interprétation du manquement, et pas seulement de la formulation des excuses.
Ce que les comportements ultérieurs peuvent réparer
Maurice E. Schweitzer, John C. Hershey et Eric T. Bradlow (2006, Organizational Behavior and Human Decision Processes) étudient la restauration de la confiance dans un dispositif expérimental d'échanges répétés. Leurs résultats indiquent qu'une succession de comportements fiables peut restaurer une confiance dégradée, mais qu'une tromperie antérieure laisse une difficulté de réparation persistante, même après des promesses, des excuses et des comportements fiables. Une erreur et une erreur accompagnée de dissimulation ne constituent donc pas le même problème relationnel.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut reconnaître les erreurs techniques et nier tout ce qui touche à l'intégrité. Ce serait transformer un résultat expérimental sur la perception en recette de manipulation : ces travaux ne justifient ni le mensonge ni la dissimulation d'un fait établi. Pour la relation avec son manager, une traduction prudente consiste à distinguer les faits vérifiés, les causes encore incertaines et les mesures correctives dont on pourra montrer l'exécution. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de garantir
Ces expériences ne reproduisent pas toute l'histoire d'une relation hiérarchique, les rapports de pouvoir ni les contraintes d'un système qualité industriel. Elles ne permettent donc pas de promettre qu'une formulation donnée rétablira la confiance d'un manager après un incident réel. Une mesure de correction renseigne sur la maîtrise du problème ; elle ne mesure pas, à elle seule, la confiance retrouvée.
Une implication pratique, vérifiable à Neuchâtel
Dans le cadre du programme SHR « Construire une relation efficace avec son manager », un exercice peut partir d'un écart réel de documentation ou de traçabilité dans une entreprise neuchâteloise de microtechnique, d'horlogerie ou de microélectronique de précision, sans se substituer aux procédures qualité. Le collaborateur et son manager consignent les faits établis, les points à vérifier et les corrections convenues, avec une échéance et une preuve attendue pour chacune. Sur une période d'essai proposée de quatre semaines, ils calculent la proportion de corrections arrivées à échéance qui ont été réalisées dans le délai avec une preuve vérifiable, puis examinent séparément les réserves que le manager exprime encore. Ce suivi permet de confronter les paroles aux actes, sans présenter le taux de correction comme une preuve de confiance restaurée. Pour aller plus loin : découvrez la formation Construire une relation efficace avec son manager à Neuchâtel, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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