Appartenere a più team: il costo dei passaggi
Una persona può appartenere a più team senza poter rispondere simultaneamente alle loro esigenze. La domanda manageriale è precisa: come condividere le competenze senza moltiplicare i passaggi che compromettono l’esecuzione del lavoro?
Che cosa stabilisce la letteratura
Michael B. O’Leary, Mark Mortensen e Anita Williams Woolley (2011, Academy of Management Review) propongono un modello teorico degli effetti dell’appartenenza simultanea a più team sulla produttività e sull’apprendimento. Questa organizzazione può favorire la circolazione delle conoscenze e l’utilizzo delle risorse, ma comporta anche costi di coordinamento e spostamenti dell’attenzione. L’articolo formula proposizioni teoriche: non stabilisce un numero ottimale di team per persona.
L’attenzione non passa istantaneamente al compito successivo
Sophie Leroy (2009, Organizational Behavior and Human Decision Processes) studia sperimentalmente il «residuo attentivo» nel passaggio da un compito all’altro. I suoi risultati mostrano che parte dell’attenzione può rimanere legata al compito precedente, soprattutto quando non è concluso, e compromettere la prestazione in quello successivo. Questo meccanismo individuale aiuta a capire perché la disponibilità in agenda non garantisca una disponibilità cognitiva per un altro team.
La conclusione affrettata
Si potrebbe dedurne che ogni persona debba essere assegnata a un solo team. Questi lavori non giustificano tale regola: condividere le persone può anche rendere accessibili competenze rare e creare occasioni di apprendimento. La valutazione riguarda piuttosto la frammentazione dei contributi e le richieste concorrenti che l’organizzazione rivolge alla stessa persona. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di stabilire
Un modello teorico dell’appartenenza multipla ed esperimenti sul cambio di compito non costituiscono una dimostrazione causale a livello dei team nei contesti di lavoro. Non consentono né di fissare un limite universale alle assegnazioni né di quantificare il costo di un passaggio in una determinata organizzazione. Una pianificazione dei carichi resta quindi incompleta se somma le ore senza documentare i cambiamenti di contesto necessari per svolgerle.
Una verifica pratica a Sion
Nell’ambito del programma SHR «Performance del team», un esercizio possibile a Sion consiste nell’osservare una funzione condivisa: competenza tecnica nell’energia idroelettrica, coordinamento sanitario, supporto alla produzione vitivinicola o coordinamento di attività turistiche alpine. Durante un periodo di osservazione definito in anticipo, registrare ogni passaggio di team non previsto dalla pianificazione e ogni impegno completato dopo la scadenza concordata. Sperimentare poi fasce di lavoro protette, con una regola esplicita per le urgenze, e confrontare i passaggi imprevisti per giornata lavorata e la quota di impegni completati puntualmente. I periodi di osservazione appartengono a un protocollo locale, non a una prescrizione scientifica; documentare anche il volume di lavoro e le urgenze aiuta a interpretare le differenze senza attribuirle automaticamente all’intervento. Per approfondire: scoprite la formazione Performance di squadra a Sion nel Canton Vallese, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Performance di squadra in Sion
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