Appartenir à plusieurs équipes : le coût des basculements
Une personne peut figurer dans plusieurs équipes sans pouvoir répondre simultanément à leurs exigences. La question managériale est précise : comment mutualiser les compétences sans multiplier les basculements qui fragilisent l’exécution du travail ?
Ce que la littérature établit
Michael B. O’Leary, Mark Mortensen et Anita Williams Woolley (2011, Academy of Management Review) proposent un modèle théorique des effets de l’appartenance simultanée à plusieurs équipes sur la productivité et l’apprentissage. Cette organisation peut favoriser la circulation des connaissances et l’utilisation des ressources, mais elle impose aussi des coûts de coordination et de déplacement de l’attention. L’article formule des propositions : il n’établit pas un nombre optimal d’équipes par personne.
L’attention ne change pas instantanément de dossier
Sophie Leroy (2009, Organizational Behavior and Human Decision Processes) étudie expérimentalement le « résidu attentionnel » lors du passage d’une tâche à une autre. Ses résultats montrent qu’une partie de l’attention peut rester attachée à la tâche précédente, notamment lorsqu’elle demeure inachevée, et compromettre la performance sur la suivante. Ce mécanisme individuel aide à comprendre pourquoi une disponibilité dans l’agenda ne garantit pas une disponibilité cognitive pour une autre équipe.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut affecter chacun à une seule équipe. Ces travaux ne justifient pas cette règle : la mutualisation peut aussi rendre accessibles des compétences rares et créer des occasions d’apprentissage. L’arbitrage porte plutôt sur la fragmentation des contributions et sur les exigences concurrentes que l’organisation impose à une même personne. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de trancher
Un modèle théorique de l’appartenance multiple et des expériences sur le changement de tâche ne constituent pas une démonstration causale à l’échelle des équipes de terrain. Ils ne permettent ni de fixer un plafond universel d’affectations ni de chiffrer le coût d’un basculement dans une organisation donnée. Un planning de charge reste donc incomplet s’il additionne les heures sans documenter les changements de contexte nécessaires pour les réaliser.
Une implication pratique, vérifiable à Sion
Dans le cadre du programme « Performance d’équipe » de SHR, un exercice possible à Sion consiste à suivre une fonction partagée : expertise technique dans l’énergie hydraulique, coordination en santé, appui à la production viticole ou coordination d’activités de tourisme alpin. Sur une période d’observation définie à l’avance, consigner chaque changement d’équipe non prévu au planning et chaque engagement livré après son échéance convenue. Tester ensuite des plages de contribution protégées, avec une règle explicite pour les urgences, puis comparer le nombre de basculements imprévus par journée travaillée et la proportion d’engagements livrés à temps. Ces durées sont celles d’un protocole local, non d’une prescription scientifique ; consigner aussi le volume de travail et les urgences aide à interpréter les écarts sans les attribuer automatiquement au dispositif. Pour aller plus loin : découvrez la formation Performance d'équipe à Sion dans le canton du Valais, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Performance d'équipe à Sion
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