In mehreren Teams arbeiten: die Kosten des Wechsels
Eine Person kann mehreren Teams angehören, ohne deren Anforderungen gleichzeitig erfüllen zu können. Die konkrete Führungsfrage lautet: Wie lassen sich Fachkompetenzen gemeinsam nutzen, ohne durch häufige Wechsel die Arbeitsausführung zu beeinträchtigen?
Was die Literatur festhält
Michael B. O’Leary, Mark Mortensen und Anita Williams Woolley (2011, Academy of Management Review) schlagen ein theoretisches Modell dazu vor, wie sich die gleichzeitige Zugehörigkeit zu mehreren Teams auf Produktivität und Lernen auswirkt. Diese Organisationsform kann den Wissensaustausch und die Ressourcennutzung fördern, verursacht aber auch Koordinationsaufwand und erfordert eine Verlagerung der Aufmerksamkeit. Der Artikel formuliert theoretische Annahmen; eine optimale Anzahl von Teams pro Person weist er nicht nach.
Die Aufmerksamkeit wechselt nicht augenblicklich
Sophie Leroy (2009, Organizational Behavior and Human Decision Processes) untersucht experimentell die «Restaufmerksamkeit» beim Wechsel von einer Aufgabe zur nächsten. Ihre Ergebnisse zeigen, dass ein Teil der Aufmerksamkeit bei der vorherigen Aufgabe verbleiben kann, insbesondere wenn diese noch nicht abgeschlossen ist, und dadurch die Leistung bei der nächsten Aufgabe beeinträchtigt. Dieser individuelle Mechanismus hilft zu verstehen, weshalb freie Zeit im Kalender keine kognitive Verfügbarkeit für ein anderes Team garantiert.
Der voreilige Schluss
Daraus könnte man ableiten, jede Person solle nur einem Team zugeteilt werden. Diese Arbeiten rechtfertigen eine solche Regel nicht: Der gemeinsame Einsatz von Fachpersonen kann auch knappe Kompetenzen zugänglich machen und Lerngelegenheiten schaffen. Abzuwägen sind vielmehr die Zerstückelung der Beiträge und die konkurrierenden Anforderungen, die eine Organisation an dieselbe Person richtet. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht entscheiden können
Ein theoretisches Modell der Mehrfachzugehörigkeit und Experimente zum Aufgabenwechsel ergeben noch keinen kausalen Nachweis auf der Ebene von Teams im Arbeitsalltag. Sie erlauben weder eine allgemeingültige Obergrenze für Teamzuweisungen noch eine Bezifferung der Wechselkosten in einer bestimmten Organisation. Eine Kapazitätsplanung bleibt deshalb unvollständig, wenn sie Stunden addiert, ohne die dafür erforderlichen Kontextwechsel zu erfassen.
Eine überprüfbare Praxis in Sion
Im Rahmen des SHR-Programms «Teamperformance» lässt sich in Sion beispielsweise eine gemeinsam genutzte Funktion beobachten: technische Expertise in der Wasserkraft, Koordination im Gesundheitswesen, Unterstützung der Weinproduktion oder Koordination alpiner Tourismusangebote. Während eines vorab festgelegten Beobachtungszeitraums werden jeder nicht eingeplante Teamwechsel und jede nach dem vereinbarten Termin erfüllte Zusage erfasst. Anschliessend werden geschützte Einsatzblöcke mit einer ausdrücklichen Regel für dringende Fälle erprobt; verglichen werden die ungeplanten Wechsel pro Arbeitstag und der Anteil termingerecht erfüllter Zusagen. Die Beobachtungszeiträume gehören zu einem lokalen Prüfverfahren und sind keine wissenschaftliche Vorgabe; auch Arbeitsvolumen und dringende Fälle zu dokumentieren hilft, Unterschiede einzuordnen, ohne sie automatisch der Massnahme zuzuschreiben. Weiterführend: entdecken Sie die Team-Performance-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Team-Performance in Sitten
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