I disaccordi sul lavoro migliorano la performance del team?
In un team, mettere in discussione un protocollo, una priorità o una scadenza non equivale a contestare una persona. La domanda manageriale è precisa: occorre incoraggiare i disaccordi sul lavoro per migliorare la performance, oppure organizzare soprattutto la loro risoluzione?
Che cosa stabilisce la letteratura
Karen A. Jehn (1995, Administrative Science Quarterly) distingue i conflitti relazionali dai conflitti sul contenuto del lavoro e mostra che i loro legami con il funzionamento dei gruppi dipendono, tra l'altro, dalla natura dei compiti. Nei gruppi studiati, i disaccordi sul lavoro possono offrire benefici nei compiti non di routine, senza produrre gli stessi risultati nei compiti di routine. Questa distinzione invita a esaminare ciò che il disaccordo permette di affrontare, anziché valorizzare indiscriminatamente il confronto.
Una sintesi meno favorevole al conflitto
Carsten K. W. De Dreu e Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) introducono un correttivo importante: la loro meta-analisi rileva relazioni complessivamente negative tra conflitto sul compito e performance, nonché tra conflitto sul compito e soddisfazione dei membri. La relazione negativa con la performance è meno marcata quando i conflitti sul compito e quelli relazionali sono meno strettamente associati. Distinguere le idee dalle persone resta quindi pertinente, ma questa distinzione concettuale non ne garantisce la separazione negli scambi concreti.
La conclusione troppo rapida
Se ne potrebbe dedurre che un team efficace debba evitare qualsiasi disaccordo; significherebbe confondere l'assenza di conflitto con la qualità della decisione. L'indicazione opposta, che consiste nel provocare maggiore contrapposizione per stimolare la performance, supera altrettanto i risultati disponibili. La sfida manageriale consiste piuttosto nel consentire l'esame di un'obiezione senza fare dell'intensità del conflitto un obiettivo. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
I limiti dei dati e delle pratiche correnti
Questi lavori non costituiscono una prova sperimentale del fatto che aumentare o ridurre intenzionalmente il conflitto migliori la performance. Un'associazione negativa può anche riflettere difficoltà lavorative che alimentano le tensioni, e le misure del conflitto non indicano sempre come sia stata risolta un'obiezione. Contare i disaccordi o chiedere ai collaboratori se possono contraddirsi non basta quindi a valutare la qualità delle decisioni.
Una verifica pratica a Basilea
Nell'ambito del programma « Performance d'équipe » di SHR, un esercizio proposto a Basilea consiste nel monitorare, per due settimane, le obiezioni formulate durante decisioni che coinvolgono farmaceutica, scienze della vita, logistica renana e R&S internazionale. Per ogni obiezione, registrare il punto contestato, l'evidenza richiesta, il responsabile della risposta e la decisione finale. Calcolare poi la proporzione di obiezioni che hanno ricevuto una risposta documentata prima dell'attuazione della decisione, sulla base del registro e dei verbali. Questo indicatore misura la tracciabilità della gestione dei disaccordi, non il loro effetto causale sulla performance; non sostituisce le procedure di qualità e sicurezza applicabili. Per approfondire: scoprite la formazione Performance di squadra a Basilea, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Performance di squadra in Basilea
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