Hilft das Feedback der Führungskraft in Sion wirklich, besser zu werden?

Für das Programm « Leadership d'excellence » von SHR — Swiss Human Resources stellt sich beim Feedback eine präzisere Frage als jene nach seiner Häufigkeit. Unter welchen Bedingungen hilft die Rückmeldung einer Führungskraft, die Arbeit zu verbessern, statt die Aufmerksamkeit auf die Beurteilung der eigenen Person zu lenken?

Was die Forschung belegt

Avraham N. Kluger und Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) zeigen in ihrer Metaanalyse, dass Feedbackinterventionen die Leistung im Durchschnitt verbessern, sie aber auch verschlechtern können. Ihr theoretischer Rahmen geht davon aus, dass die Wirkung unter anderem davon abhängt, wohin die Rückmeldung die Aufmerksamkeit lenkt: auf die Aufgabe, die aufgabenbezogene Motivation oder das Selbst. Eine Information über eine operative Abweichung ist deshalb nicht mit einem pauschalen Urteil über eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter gleichzusetzen.

Eine Rückmeldung braucht ein Ziel als Bezugspunkt

Edwin A. Locke und Gary P. Latham (2002, American Psychologist) fassen Forschungsarbeiten zusammen, die den Nutzen spezifischer und anspruchsvoller Ziele unter bestimmten Bedingungen zeigen, insbesondere hinsichtlich Zielbindung, Fähigkeiten und Feedback. Die Rückmeldung ermöglicht es dann, die geleistete Arbeit mit einem Ziel abzugleichen und den Einsatz oder die Strategie anzupassen. Bei einer neuen oder komplexen Aufgabe ersetzt ein klar formuliertes Ergebnisziel jedoch nicht die Entwicklung geeigneter Wege, es zu erreichen.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass Führungskräfte lediglich häufiger Feedback geben und engere Zielvorgaben machen sollten. Diese Arbeiten rechtfertigen eine solche Regel nicht: Häufiges Feedback kann die Beschäftigung mit der persönlichen Beurteilung verstärken, während ein ungeeignetes Ziel den Einsatz in eine wenig hilfreiche Richtung lenken kann. Zu entwickeln ist deshalb nicht nur die Fähigkeit zur Offenheit, sondern auch jene, eine Korrektur verständlich und umsetzbar zu machen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht versprechen können

Die Metaanalyse umfasst unterschiedliche Aufgaben und Interventionen; sie belegt nicht, dass dasselbe Feedbackschema für jede berufliche Situation geeignet ist. Auch die Übersicht zur Zielsetzungsforschung evaluiert weder das Programm « Leadership d'excellence » noch Organisationen in Sion. Ein Gespräch positiv zu bewerten und die eigene Praxis dauerhaft zu verändern, sind zudem unterschiedliche Ergebnisse: Eine Zufriedenheitsbefragung reicht nicht aus, um Letzteres nachzuweisen.

Eine überprüfbare Praxis in Sion

Im Rahmen des Programms könnte SHR Führungskräften aus Sion und der Region vorschlagen, aufgabenbezogenes Feedback bei einer wiederkehrenden Tätigkeit zu erproben: bei der Weitergabe einer Wartungsanweisung in der Wasserkraft, einer Übergabe im Gesundheitswesen, der Dokumentation eines Arbeitsschritts im Weinbau oder der Gästeinformation im alpinen Tourismus. Für jede Rückmeldung werden die beobachtbare Abweichung, die vereinbarte Korrektur und die nächste Gelegenheit zur Überprüfung ihrer Umsetzung festgehalten, ohne Sicherheitsprotokolle zu verändern oder besonders schützenswerte Personendaten zu erfassen. Als Kennzahl dient der Anteil tatsächlich umgesetzter Korrekturen an allen Korrekturen, deren Überprüfung fällig ist, verglichen zwischen einer Ausgangsphase und einer gleich langen Erprobungsphase. Dieser lokale Vergleich würde eine Veränderung dokumentieren, für sich allein aber keine kausale Wirkung der Weiterbildung belegen. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Executive Leadership in Sitten

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