A Sion, il feedback del dirigente aiuta davvero a migliorare?
Per il programma « Leadership d'excellence » di SHR — Swiss Human Resources, il feedback pone una domanda più precisa di quella sulla sua frequenza. A quali condizioni un riscontro del responsabile aiuta a migliorare il lavoro, anziché spostare l'attenzione sul giudizio espresso sulla persona?
Che cosa stabilisce la letteratura
Avraham N. Kluger e Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) mostrano nella loro meta-analisi che gli interventi di feedback migliorano mediamente la prestazione, ma possono anche peggiorarla. Il loro quadro teorico propone che gli effetti dipendano anche dal livello verso cui il riscontro dirige l'attenzione: il compito, la motivazione al compito oppure il sé. Un'informazione su uno scostamento operativo non equivale quindi a un giudizio complessivo sul collaboratore.
Il feedback richiede un obiettivo di riferimento
Edwin A. Locke e Gary P. Latham (2002, American Psychologist) sintetizzano le ricerche che mostrano l'utilità di obiettivi specifici e impegnativi a determinate condizioni, riguardanti in particolare l'impegno verso l'obiettivo, le capacità e il feedback. Il riscontro permette allora di confrontare il lavoro svolto con un traguardo e di adeguare lo sforzo o la strategia. Per un compito nuovo o complesso, tuttavia, precisare il risultato atteso non elimina la necessità di sviluppare i mezzi per raggiungerlo.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che un dirigente debba semplicemente dare più feedback e fissare obiettivi più stringenti. Questi lavori non giustificano tale regola: un riscontro frequente può alimentare l'attenzione al giudizio personale, mentre un obiettivo poco adatto può orientare lo sforzo in una direzione scarsamente utile. La competenza da sviluppare non è quindi soltanto la franchezza, ma la capacità di rendere una correzione comprensibile e attuabile. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di promettere
La meta-analisi riunisce compiti e interventi eterogenei; non dimostra che uno stesso schema di feedback sia adatto a ogni situazione professionale. Neppure la sintesi sugli obiettivi valuta il programma « Leadership d'excellence » o le organizzazioni di Sion. Inoltre, apprezzare un colloquio e modificare stabilmente la propria pratica sono risultati distinti: un'indagine di soddisfazione non basta a dimostrare il secondo.
Una verifica pratica a Sion
Nell'ambito del programma, SHR potrebbe proporre ai responsabili di Sion e della regione di sperimentare un feedback centrato su un'attività ricorrente: trasmettere un'istruzione di manutenzione nell'energia idroelettrica, effettuare un passaggio di consegne nella sanità, documentare un'operazione viticola o informare gli ospiti nel turismo alpino. Per ogni riscontro, registrare lo scostamento osservabile, la correzione concordata e la successiva occasione in cui verificarne l'attuazione, senza modificare i protocolli di sicurezza né registrare dati personali sensibili. L'indicatore sarebbe la proporzione di correzioni effettivamente attuate tra quelle giunte alla scadenza di verifica, confrontata tra un periodo iniziale e un periodo di prova della stessa durata. Questo confronto locale documenterebbe un cambiamento, senza dimostrare da solo un effetto causale della formazione. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Sion nel Canton Vallese, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Leadership d'eccellenza in Sion
- leadership d'eccellenza
- Sion
- ricerca
- Weiterbildung sion