Der Erfolg eines Kollegen: Soll das Management Neid unterbinden?
In Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Tech-Unternehmen und europäischen Konzernsitzen in Zürich machen Ernennungen unterschiedliche Karriereverläufe sichtbar. Die Führungsfrage ist konkret: Wie lässt sich auf einen nachteiligen Vergleich eingehen, ohne das Gefühl zu moralisieren oder Verhaltensweisen zu dulden, die die Zusammenarbeit schwächen?
Was die Literatur belegt
Niels van de Ven, Marcel Zeelenberg und Rik Pieters (2009, Emotion) unterscheiden zwei Formen des Neiderlebens: Die eine zielt darauf, die eigene Position zu verbessern, die andere darauf, die begünstigte Person herabzusetzen. Beide sind unangenehm; der Unterschied liegt daher nicht einfach in der Stärke des Unbehagens. Diese Unterscheidung legt nahe, danach zu fragen, zu welchem Handeln der Vergleich motiviert, statt jeden Neid als moralischen Mangel zu behandeln.
Der Mechanismus des Vergleichs
Leon Festinger (1954, Human Relations) entwickelt einen theoretischen Rahmen, nach dem Menschen ihre Meinungen und Fähigkeiten durch den Vergleich mit anderen beurteilen, insbesondere wenn objektive Bezugspunkte fehlen. Eine Ernennung kann damit zur Information über die eigene Stellung werden und nicht nur über den Erfolg eines Kollegen. Auf die Führung übertragen legt dieser Rahmen nahe, Entwicklungskriterien anhand von Fakten besprechbar zu machen, statt lediglich zur Mitfreude aufzufordern.
Der voreilige Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass Führungskräfte einen «guten Neid» fördern sollten, um die Anstrengung zu steigern. Die zitierten Arbeiten belegen jedoch nicht, dass bewusst organisierter Wettbewerb die gemeinsame Arbeit dauerhaft verbessert. Für das SHR-Programm «Emotionale Intelligenz» ist die Unterscheidung zwischen dem Verstehen eines Gefühls und dem Billigen möglicher Handlungen entscheidend: Einen schmerzhaften Vergleich anzuerkennen bedeutet nicht, Abwertungen hinzunehmen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht versprechen können
Die Unterscheidung zwischen Neidformen ist weder eine individuelle Diagnose noch eine Evaluation betrieblicher Beförderungsverfahren. Auch belegt der Ansatz des sozialen Vergleichs nicht, dass eine Erläuterung der Kriterien genügt, um eine Entscheidung gerecht zu machen. Führungskräfte müssen deshalb das emotionale Erleben, beobachtbare Verhaltensweisen und die Tragfähigkeit der Vergaberegeln getrennt prüfen.
Eine überprüfbare Praxis in Zürich
In einem Zürcher Team kann SHR vorschlagen, bei der nächsten Vergabe von Verantwortung ein Einzelgespräch über Entscheidungskriterien und Entwicklungsmöglichkeiten zu erproben. Während einer vierwöchigen Pilotphase wird der Anteil der Gespräche erfasst, die zu einem schriftlich festgehaltenen nächsten Schritt mit einem beobachtbaren Kriterium und einem Folgetermin führen. An diesem Termin wird geprüft, ob der Schritt tatsächlich eingeleitet wurde, ohne Mitarbeitende aufzufordern, ihren Neid offenzulegen. Diese Kennzahlen messen die Umsetzung des Gesprächs in Handeln, nicht das Verschwinden des Gefühls oder die Gerechtigkeit der ursprünglichen Entscheidung. Weiterführend: entdecken Sie die Emotionale Intelligenz-Weiterbildung in Zürich im Kanton Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Emotionale Intelligenz in Zürich
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