Il successo di un collega: occorre scoraggiare l’invidia?
Nei servizi finanziari, nelle assicurazioni, nella tecnologia e nelle sedi europee dei gruppi internazionali a Zurigo, le nomine rendono visibili le differenze nei percorsi professionali. La domanda manageriale è precisa: come rispondere a un confronto sfavorevole senza moralizzare l’emozione né tollerare comportamenti che indeboliscono la collaborazione?
Che cosa stabilisce la letteratura
Niels van de Ven, Marcel Zeelenberg e Rik Pieters (2009, Emotion) distinguono due esperienze dell’invidia: una orientata a migliorare la propria posizione, l’altra ad abbassare quella della persona avvantaggiata. Entrambe sono spiacevoli; la differenza non riguarda quindi semplicemente l’intensità del disagio. Questa distinzione invita a esaminare a quali azioni spinga il confronto, anziché considerare ogni forma di invidia un difetto morale.
Il meccanismo del confronto
Leon Festinger (1954, Human Relations) propone un quadro teorico secondo cui le persone valutano le proprie opinioni e capacità confrontandosi con gli altri, soprattutto quando mancano riferimenti oggettivi. Una nomina può così diventare un’informazione sulla propria posizione, non soltanto sul successo del collega. Applicato alla gestione, questo quadro suggerisce di rendere i criteri di crescita discutibili sulla base di fatti, anziché chiedere semplicemente di rallegrarsi.
La conclusione affrettata
Se ne potrebbe dedurre che occorra stimolare una «buona invidia» per aumentare l’impegno. I lavori citati non dimostrano però che una competizione organizzata migliori durevolmente il lavoro collettivo. Per il programma «Intelligenza emotiva» di SHR, la distinzione utile è quella tra comprendere un’emozione e approvare gli atti che può ispirare: riconoscere un confronto doloroso non impone di accettare la denigrazione. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di promettere
La distinzione tra forme di invidia non costituisce né una diagnosi individuale né una valutazione di un sistema aziendale di promozione. Il quadro del confronto sociale non dimostra neppure che esplicitare i criteri basti a rendere equa una decisione. Un responsabile deve quindi esaminare separatamente il vissuto emotivo, i comportamenti osservabili e la solidità delle regole di assegnazione.
Una verifica pratica a Zurigo
In un team zurighese, SHR può proporre di sperimentare, alla prossima assegnazione di responsabilità, un colloquio individuale dedicato ai criteri decisionali e alle possibilità di crescita. Durante un periodo pilota di quattro settimane, registrare la proporzione di colloqui che si concludono con un passo successivo scritto, corredato da un criterio osservabile e da una data di verifica. A quella data, verificare se il passo sia stato effettivamente avviato, senza chiedere ai collaboratori di dichiarare la propria invidia. Questi indicatori misurano la traduzione del confronto in azione, non la scomparsa dell’emozione né l’equità della decisione iniziale. Per approfondire: scoprite la formazione Intelligenza emotiva a Zurigo nel cantone di Zurigo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Intelligenza emotiva in Zurigo
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