Réussite d’un collègue : faut-il décourager l’envie ?
Dans les services financiers, l’assurance, la tech et les sièges européens de groupes internationaux à Zurich, les nominations rendent visibles les différences de trajectoire. La question managériale est précise : comment répondre à une comparaison défavorable sans moraliser l’émotion ni tolérer les comportements qui fragilisent la coopération ?
Ce que la littérature établit
Niels van de Ven, Marcel Zeelenberg et Rik Pieters (2009, Emotion) distinguent deux expériences de l’envie : l’une orientée vers l’amélioration de sa propre position, l’autre vers l’abaissement de la personne avantagée. Toutes deux sont désagréables ; leur différence ne tient donc pas simplement à l’intensité du malaise. Cette distinction invite à examiner ce que la comparaison pousse à faire, plutôt qu’à traiter toute envie comme un défaut moral.
Le mécanisme de la comparaison
Leon Festinger (1954, Human Relations) propose un cadre théorique dans lequel les individus évaluent leurs opinions et leurs capacités en se comparant à autrui, notamment lorsque les repères objectifs manquent. Une nomination peut ainsi devenir une information sur sa propre position, et pas seulement sur la réussite du collègue. Appliqué au management, ce cadre suggère de rendre les critères de progression discutables sur des faits plutôt que de demander simplement de se réjouir.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut stimuler une « bonne envie » pour accroître l’effort. Les travaux cités ne démontrent pourtant pas qu’une mise en concurrence organisée améliore durablement le travail collectif. Pour le programme « Intelligence émotionnelle » de SHR, la distinction utile est celle entre comprendre une émotion et approuver les actes qu’elle peut inspirer : reconnaître une comparaison douloureuse n’oblige pas à accepter le dénigrement. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de promettre
La distinction entre les formes d’envie ne constitue ni un diagnostic individuel ni une évaluation d’un dispositif de promotion en entreprise. Le cadre de comparaison sociale n’établit pas non plus qu’expliciter des critères suffise à rendre une décision équitable. Un responsable doit donc examiner séparément le vécu émotionnel, les comportements observables et la solidité des règles d’attribution.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Dans une équipe zurichoise, SHR peut proposer de tester, lors d’une prochaine attribution de responsabilité, un entretien individuel consacré aux critères de décision et aux possibilités de progression. Sur une période pilote de quatre semaines, consigner la proportion d’entretiens débouchant sur une prochaine étape écrite, assortie d’un critère observable et d’une date de suivi. Vérifier à cette date si l’étape a effectivement été engagée, sans demander aux collaborateurs de déclarer leur envie. Ces indicateurs mesurent la traduction de l’échange en action, non la disparition de l’émotion ni l’équité de la décision initiale. Pour aller plus loin : découvrez la formation Intelligence émotionnelle à Zurich dans le canton de Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Intelligence émotionnelle à Zurich
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