Neue Verantwortung: Müssen Mitarbeitende vorbehaltlos begeistert sein?

Mit einer Beförderung oder einer neuen Aufgabe verbindet sich häufig eine erwartete Reaktion: Zufriedenheit zeigen und tatkräftig vorangehen. Die präzisere Führungsfrage lautet: Ist Zufriedenheit, die von Bedauern begleitet wird, als unzureichendes Engagement zu verstehen?

Was die Forschung belegt

Jeff T. Larsen, A. Peter McGraw und John T. Cacioppo (2001, Journal of Personality and Social Psychology) zeigen, dass Menschen in bestimmten Situationen gleichzeitig Freude und Traurigkeit berichten können. Ihre Arbeiten untersuchen unter anderem Erfahrungen, bei denen ein Ereignis sowohl einen Gewinn als auch einen Verlust beinhaltet. Sie belegen die Möglichkeit gemischter Gefühle, nicht deren Häufigkeit bei der Übernahme neuer Verantwortung.

Zwei Dimensionen, die nicht alles erfassen

James A. Russell (1980, Journal of Personality and Social Psychology) schlägt ein Modell vor, das affektive Zustände nach ihrem angenehmen oder unangenehmen Charakter und ihrem Aktivierungsniveau ordnet. Dieser Ansatz unterscheidet beispielsweise einen angenehmen, ruhigen Zustand von einem angenehmen, stark aktivierten Zustand. Zusammen mit der Forschung zu gemischten Gefühlen legt er nahe, eine Reaktion nicht auf einen Gesamtwert für Begeisterung zu reduzieren: Eine solche Vereinfachung kann unterschiedliche Erfahrungen verdecken.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass eine ambivalente Reaktion zwangsläufig ein besonders klares Verständnis der neuen Funktion erkennen lässt. Die zitierten Studien belegen dies ebenso wenig, wie sie eine Gleichsetzung dieser Reaktion mit fehlender Motivation erlauben. Für die Führungskraft geht es darum, zwischen dem Erleben der Person, ihren Erwartungen und der Verantwortung zu unterscheiden, die sie tatsächlich zu übernehmen bereit ist. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Die Grenzen der Daten und des üblichen Gesprächs

Diese Arbeiten untersuchen nicht, wie sich ein Führungsgespräch auf den Erfolg beim Antritt einer neuen Funktion auswirkt. Sie stützen sich unter anderem auf subjektive Beschreibungen affektiver Zustände, die kein Mass für berufliches Engagement darstellen. Wer lediglich fragt «Sind Sie zufrieden?», riskiert in der Praxis, das Gespräch zu beenden, ohne Ressourcen, Einschränkungen oder Zuständigkeiten zu klären.

Eine überprüfbare Praxis in Sion

Im Rahmen des SHR-Programms «Emotionale Intelligenz» lässt sich in Sion eine Übung erproben: Gespräche zur Übernahme neuer Verantwortung in der Wasserkraft, im Gesundheitswesen, im Weinbau oder im alpinen Tourismus untersuchen, ohne emotionale Unterschiede zwischen diesen Branchen vorauszusetzen. Während eines Monats wird getrennt danach gefragt, was die neue Aufgabe ermöglicht, was dabei verloren geht und welche konkrete Unterstützung hilfreich wäre, ohne die Offenlegung persönlicher Gefühle zu verlangen. Anschliessend wird der Anteil der Gespräche erfasst, die mit einer festgelegten Unterstützung, einer dafür verantwortlichen Person und einem Folgetermin enden; an diesem Termin wird geprüft, ob die Unterstützung erbracht wurde. Dieser Indikator überprüft eine Begleitungspraxis, weder das Niveau emotionaler Intelligenz noch einen kausalen Leistungseffekt. Weiterführend: entdecken Sie die Emotionale Intelligenz-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Emotionale Intelligenz in Sitten

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