Prioriser sous pression : quelles informations risquent de disparaître ?
Lorsque le temps manque, les responsables doivent décider quels dossiers avancer et lesquels faire attendre. La question managériale est précise : comment éviter que cet arbitrage repose surtout sur les informations déjà connues de tous, au détriment d’un élément décisif détenu par une seule personne ?
Ce que la littérature établit
Garold Stasser et William Titus (1985, Journal of Personality and Social Psychology) ont étudié des décisions collectives dans lesquelles les participants ne disposaient pas tous des mêmes informations. Dans leur dispositif expérimental, les discussions favorisaient les informations partagées par plusieurs membres plutôt que celles détenues par un seul. Pour la priorisation, le risque à examiner est donc celui d’un dossier très familier au collectif qui occupe davantage la discussion qu’un dossier dont l’enjeu reste mal distribué.
Ce que change le temps disponible
Steven J. Karau et Janice R. Kelly (1992, Journal of Experimental Social Psychology) ont manipulé le temps disponible pour une tâche collective et observé des différences dans les interactions et la qualité de la performance. Leur étude indique que le temps disponible peut modifier la manière dont un groupe travaille, et pas seulement la durée de son échange. Elle ne teste toutefois pas directement si la pression temporelle renforce le biais de partage de l’information décrit dans la première étude.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il suffit d’allonger les échanges avant de fixer les priorités. Ces travaux ne permettent pas de soutenir cette règle générale : du temps supplémentaire peut aussi être consacré à répéter ce qui est déjà connu. Une piste plus ciblée consiste à faire émerger les informations susceptibles de modifier l’ordre des dossiers, sans prétendre que cette procédure a été validée par ces deux études. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Les limites des données et de la pratique courante
Ces recherches expérimentales ne reproduisent ni les responsabilités réglementaires d’une banque ni les relations d’autorité d’une PME familiale. Détenir une information ne garantit pas non plus que l’on puisse la communiquer, notamment lorsqu’elle est confidentielle ou difficile à porter devant la hiérarchie. Enfin, un changement de priorité ne prouve pas à lui seul que la nouvelle décision est meilleure.
Une implication pratique, vérifiable à Lugano
Dans le programme « Gestion du temps & priorisation » de SHR, une mise en pratique proposée à Lugano consiste à comparer, pendant deux semaines, le classement provisoire et le classement final des dossiers, avant et après une collecte brève d’informations jusque-là absentes de l’échange. Dans une banque, une entreprise de mode, une société de négoce ou une PME familiale italophone, chaque responsable consigne en italien, dans le respect des droits d’accès, un fait vérifiable susceptible de changer l’ordre retenu : contrainte de conformité, disponibilité d’une collection, document d’expédition manquant ou capacité de production. Le registre conserve les deux classements, le fait nouveau et la justification de chaque modification ; la mesure est la proportion d’arbitrages dont l’ordre change à la suite d’un tel fait. Ce suivi permet de vérifier si cette étape apporte une information utile à l’arbitrage, non de démontrer à lui seul un gain de performance. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du temps & priorisation à Lugano, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Gestion du temps & priorisation à Lugano
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