Definire le priorità: chi si fa carico dei compiti poco visibili?
Preparare un dossier condiviso, accogliere una nuova collega o occuparsi del seguito amministrativo richiede tempo senza sempre incidere sulla valutazione del lavoro. La domanda manageriale è precisa: come distribuire questi contributi affinché non riducano sistematicamente il tempo che alcune persone possono dedicare ai propri obiettivi riconosciuti?
Che cosa stabilisce la letteratura
Linda Babcock, Maria P. Recalde, Lise Vesterlund e Laurie Weingart (2017, American Economic Review) studiano i compiti che contribuiscono al funzionamento collettivo ma offrono scarse prospettive di promozione. Nelle situazioni esaminate, le donne si offrono più spesso volontarie, ricevono più richieste e le accettano più frequentemente degli uomini. Questi risultati invitano a esaminare l'assegnazione dei compiti, anziché ricondurre ogni difficoltà nel definire le priorità alle preferenze individuali.
Il meccanismo delle aspettative differenziate
Madeline E. Heilman e Julie J. Chen (2005, Journal of Applied Psychology) mostrano, attraverso valutazioni sperimentali, che aiutare i colleghi non produce gli stessi giudizi a seconda del genere della persona. Gli uomini ricevono maggiore riconoscimento per questo comportamento, mentre le donne sono maggiormente penalizzate quando non lo adottano. Consigliare semplicemente di rifiutare le richieste trascura quindi il fatto che lo stesso rifiuto può comportare un costo sociale diverso.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che occorra eliminare i compiti poco valorizzati o insegnare a dire di no soltanto alle persone più sollecitate. Sarebbe confondere il loro scarso riconoscimento nella carriera con una scarsa utilità per l'organizzazione. Le decisioni riguardano piuttosto la loro necessità, il loro riconoscimento e la loro distribuzione, senza presumere che siano tutti intercambiabili. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di decidere
Questi studi non misurano direttamente il risparmio di tempo che una rotazione dei compiti potrebbe generare in un'impresa ticinese. Le situazioni sperimentali chiariscono alcuni meccanismi, ma non riproducono né le responsabilità normative di una banca né le relazioni all'interno di una PMI familiare. Anche il semplice conteggio dei compiti è insufficiente: occorre distinguerne la durata, la complessità e il contributo agli obiettivi.
Una verifica pratica a Lugano
Nell'ambito del programma SHR «Gestione del tempo e definizione delle priorità», un gruppo di lavoro di una banca, di un'impresa della moda o del commercio internazionale oppure di una PMI familiare italofona a Lugano può iniziare registrando per due settimane i compiti di supporto, definendo in italiano quelli necessari ma poco considerati nella valutazione. Per ogni compito, annotare la persona interpellata, chi lo svolge e il tempo impiegato, quindi calcolare per ciascuno la quota del tempo lavorato assorbita da questi contributi. Sperimentare poi per due settimane una rotazione limitata ai compiti trasferibili, mantenendo le responsabilità normative e le competenze richieste. Confrontare la dispersione di questa quota tra le persone, il tempo dedicato agli obiettivi riconosciuti e gli eventuali ritardi nel servizio offre una verifica locale, non una prova causale. Per approfondire: scoprite la formazione Gestione del tempo e priorità a Lugano, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Gestione del tempo e priorità in Lugano
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