Prioriser : qui prend en charge les tâches peu visibles ?
Préparer un dossier commun, accueillir une nouvelle collègue ou assurer le suivi administratif mobilise du temps sans toujours peser dans l'évaluation du travail. La question managériale est précise : comment répartir ces contributions pour qu'elles ne réduisent pas systématiquement le temps que certaines personnes peuvent consacrer à leurs objectifs reconnus ?
Ce que la littérature établit
Linda Babcock, Maria P. Recalde, Lise Vesterlund et Laurie Weingart (2017, American Economic Review) étudient les tâches qui contribuent au fonctionnement collectif mais offrent peu de perspectives de promotion. Dans les situations examinées, les femmes se portent davantage volontaires, sont davantage sollicitées et acceptent davantage ces demandes que les hommes. Ces résultats invitent à regarder l'attribution des tâches, plutôt qu'à expliquer toute difficulté de priorisation par les préférences individuelles.
Le mécanisme des attentes différenciées
Madeline E. Heilman et Julie J. Chen (2005, Journal of Applied Psychology) montrent, dans des évaluations expérimentales, que l'aide apportée à des collègues ne produit pas les mêmes jugements selon le genre de la personne. Les hommes bénéficient davantage de cette conduite, tandis que les femmes sont davantage pénalisées lorsqu'elles ne l'adoptent pas. Conseiller simplement de refuser les sollicitations néglige donc le fait que le même refus peut avoir un coût social différent.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut supprimer les tâches peu valorisées ou apprendre aux seules personnes très sollicitées à dire non. Ce serait confondre leur faible reconnaissance dans les carrières avec leur faible utilité pour l'organisation. L'arbitrage porte plutôt sur leur nécessité, leur reconnaissance et leur répartition, sans supposer que toutes sont interchangeables. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de décider
Ces travaux ne mesurent pas directement le gain de temps qu'apporterait une rotation des tâches dans une entreprise tessinoise. Les situations expérimentales éclairent des mécanismes, mais ne reproduisent ni les responsabilités réglementaires d'une banque ni les relations d'une PME familiale. Un simple décompte des tâches reste également insuffisant : leur durée, leur complexité et leur contribution aux objectifs doivent être distinguées.
Une implication pratique, vérifiable à Lugano
Dans le cadre du programme SHR « Gestion du temps & priorisation », une équipe de banque, de mode, de négoce ou d'une PME familiale italophone à Lugano peut commencer par deux semaines de relevé des tâches de soutien, en définissant en italien celles qui sont nécessaires mais peu prises en compte dans l'évaluation. Pour chaque tâche, noter la personne sollicitée, la personne qui la réalise et le temps consacré, puis calculer par personne la part du temps travaillé absorbée par ces contributions. Tester ensuite pendant deux semaines une rotation sur les seules tâches transférables, en conservant les responsabilités réglementaires et les compétences requises. Comparer la dispersion de cette part entre personnes, le temps consacré aux objectifs reconnus et les éventuels retards de service fournit une vérification locale, non une preuve causale. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du temps & priorisation à Lugano, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Gestion du temps & priorisation à Lugano
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