Definire le priorità: occorre limitare il lavoro che si avvia?
In un team tecnico, più incarichi possono essere prioritari senza poter avanzare contemporaneamente. La domanda manageriale è precisa: conviene avviare un nuovo incarico appena una persona è disponibile, oppure limitare gli incarichi avviati fino alla conclusione di quelli in corso?
Che cosa stabilisce la letteratura
John D. C. Little (1961, Operations Research) stabilisce una relazione matematica tra il numero medio di elementi in un sistema, il suo tasso medio di completamento e il loro tempo medio di attraversamento. Per un flusso stabile e un perimetro definito in modo coerente, il lavoro in corso è pari al tasso di completamento moltiplicato per tale tempo. A parità di tasso di completamento, un maggior numero di incarichi avviati corrisponde quindi a un tempo medio più lungo tra apertura e chiusura.
Il meccanismo: regolare l’avvio del lavoro
Wallace J. Hopp e Mark L. Spearman (2004, Manufacturing & Service Operations Management) analizzano i sistemi pull mettendo in primo piano la limitazione esplicita del lavoro in corso. Il meccanismo non consiste semplicemente nel produrre su richiesta: subordina l’avvio di nuovi lavori alla capacità che si libera nel sistema. Applicata alla definizione delle priorità, questa logica distingue due decisioni spesso confuse: riconoscere che un incarico è importante e autorizzarne l’avvio.
La conclusione affrettata
Si potrebbe dedurne che basti ridurre gli incarichi aperti per accelerare tutto il lavoro. La relazione di Little, tuttavia, non dimostra che una riduzione arbitraria del lavoro in corso mantenga invariato il tasso di completamento: un limite troppo basso può lasciare alcune risorse senza attività eseguibili. Occorre quindi cercare un limite compatibile con le dipendenze tecniche, non trasformare il numero minimo di incarichi in un obiettivo assoluto. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
I limiti delle conoscenze e dei prospetti di carico
Questi articoli forniscono un risultato matematico e un’analisi dei sistemi produttivi, non una valutazione diretta delle agende dei team di Neuchâtel. Incarichi di diversa complessità non sono unità intercambiabili, e un prospetto limitato alle attività in esecuzione può nascondere le attese di approvazione o misurazione. Una verifica utile deve seguire incarichi comparabili e includere le attese nel tempo di attraversamento osservato, senza confonderlo con il tempo effettivamente lavorato.
Una verifica pratica a Neuchâtel
Nell’ambito del programma SHR «Gestione del tempo e definizione delle priorità», un’applicazione proposta a un team di Neuchâtel attivo nella microtecnica, nell’orologeria o nella microelettronica di precisione consiste nel testare un limite esplicito alle pratiche di validazione aperte contemporaneamente. Durante un periodo di riferimento e un periodo di prova di pari durata, registrare le date di apertura e chiusura, il numero giornaliero di pratiche in corso e le chiusure settimanali, mantenendo invariati i criteri di qualità. Il risultato da verificare è una riduzione del tempo medio di attraversamento senza diminuzione del tasso di completamento né aumento delle riaperture per non conformità; le pratiche ancora aperte devono restare visibili per non rendere il bilancio artificiosamente favorevole. Il confronto offre un’indicazione locale per adeguare il limite, non una prova causale se sono cambiate la complessità delle pratiche o le risorse disponibili. Per approfondire: scoprite la formazione Gestione del tempo e priorità a Neuchâtel, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Gestione del tempo e priorità in Neuchâtel
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