Priorisieren: Sollten wir weniger Arbeit gleichzeitig beginnen?
In einem technischen Team können mehrere Aufträge prioritär sein, ohne gleichzeitig vorankommen zu können. Die Führungsfrage lautet konkret: Soll ein neuer Auftrag beginnen, sobald jemand verfügbar ist, oder sollte die Zahl begonnener Aufträge bis zum Abschluss laufender Arbeiten begrenzt werden?
Was die Literatur belegt
John D. C. Little (1961, Operations Research) stellt einen mathematischen Zusammenhang zwischen der durchschnittlichen Anzahl von Einheiten in einem System, seinem durchschnittlichen Durchsatz und ihrer durchschnittlichen Durchlaufzeit her. Bei einem stabilen Fluss und konsistent definierten Systemgrenzen entspricht der Arbeitsbestand dem Durchsatz multipliziert mit der Durchlaufzeit. Bei unverändertem Durchsatz geht ein höherer Bestand begonnener Aufträge somit mit einer längeren durchschnittlichen Zeit zwischen Beginn und Abschluss einher.
Der Mechanismus: den Arbeitsbeginn steuern
Wallace J. Hopp und Mark L. Spearman (2004, Manufacturing & Service Operations Management) analysieren Pull-Systeme und stellen dabei die explizite Begrenzung des Arbeitsbestands in den Vordergrund. Der Mechanismus besteht nicht lediglich darin, auf Nachfrage zu produzieren: Die Freigabe neuer Arbeiten wird an frei werdende Kapazität im System geknüpft. Auf die Priorisierung übertragen, trennt diese Logik zwei häufig vermischte Entscheidungen: einen Auftrag als wichtig einzustufen und seinen Beginn freizugeben.
Der voreilige Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass weniger offene Aufträge automatisch sämtliche Arbeiten beschleunigen. Littles Zusammenhang belegt jedoch nicht, dass eine beliebige Verringerung des Arbeitsbestands den Durchsatz erhält: Eine zu niedrige Grenze kann dazu führen, dass Ressourcen keine ausführbare Arbeit haben. Gesucht ist deshalb eine Grenze, die mit den technischen Abhängigkeiten vereinbar ist, und nicht die kleinstmögliche Auftragszahl als absolutes Ziel. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Die Grenzen der Erkenntnisse und der Auslastungsübersichten
Diese Artikel liefern ein mathematisches Ergebnis und eine Analyse von Produktionssystemen, keine direkte Evaluation der Kalender von Teams in Neuchâtel. Aufträge unterschiedlicher Komplexität sind keine austauschbaren Einheiten, und eine Übersicht ausschliesslich aktiver Aufgaben kann Wartezeiten auf Freigaben oder Messungen verdecken. Eine aussagekräftige Prüfung muss vergleichbare Aufträge verfolgen und ihre Wartezeiten in die beobachtete Durchlaufzeit einbeziehen, ohne diese mit der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit gleichzusetzen.
Eine überprüfbare Praxis in Neuchâtel
Im Rahmen des SHR-Programms «Zeitmanagement & Priorisierung» bietet sich für ein Team aus Mikrotechnik, Uhrenindustrie oder Präzisionsmikroelektronik in Neuchâtel an, eine explizite Obergrenze für gleichzeitig offene Validierungsaufträge zu testen. Während einer Referenzperiode und einer gleich langen Testperiode werden Start- und Abschlussdaten, die tägliche Anzahl laufender Aufträge sowie die wöchentlichen Abschlüsse erfasst, bei unveränderten Qualitätskriterien. Zu prüfen ist, ob die durchschnittliche Durchlaufzeit sinkt, ohne dass der Durchsatz abnimmt oder mehr Aufträge wegen Nichtkonformität wieder geöffnet werden; noch offene Aufträge müssen sichtbar bleiben, damit die Bilanz nicht künstlich verbessert wird. Dieser Vergleich liefert einen lokalen Anhaltspunkt zur Anpassung der Obergrenze, aber keinen Kausalnachweis, wenn sich die Auftragskomplexität oder die verfügbaren Ressourcen verändert haben. Weiterführend: entdecken Sie die Zeitmanagement & Priorisierung-Weiterbildung in Neuenburg, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Zeitmanagement & Priorisierung in Neuenburg
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