Prioriser : pourquoi accepte-t-on trop facilement les engagements lointains ?
Les priorités ne se décident pas seulement au début de la journée : elles se forment aussi lorsque l'on accepte aujourd'hui une sollicitation pour plus tard. La question managériale est précise : comment évaluer un engagement futur sans traiter le temps encore peu planifié comme du temps réellement disponible ?
Ce que la littérature établit
Gal Zauberman et John G. Lynch Jr. (2005, Journal of Experimental Psychology: General) montrent que les personnes s'attendent à disposer de davantage de temps libre à l'avenir qu'au présent, et que cette attente est plus marquée pour le temps que pour l'argent. Leurs expériences relient cette disponibilité anticipée à une moindre pondération des investissements de temps éloignés. Un créneau futur peut donc sembler peu coûteux non parce que la charge sera faible, mais parce que la marge disponible est surestimée.
La distance rend l'intérêt plus visible que les conditions
Nira Liberman et Yaacov Trope (1998, Journal of Personality and Social Psychology) montrent que la désirabilité pèse davantage dans les décisions éloignées, tandis que la faisabilité prend plus de poids dans les décisions proches. Appliqué avec prudence au management, ce mécanisme aide à comprendre pourquoi l'intérêt d'une initiative peut dominer la discussion alors que ses conditions d'exécution restent secondaires. Plus l'échéance approche, plus les questions de préparation, de disponibilité et d'accès aux ressources deviennent concrètes.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut refuser davantage de demandes lointaines ou attendre avant de s'engager. Ces travaux ne permettent pas d'en faire une règle générale : certains engagements précoces sécurisent précisément les ressources nécessaires. La nuance consiste à distinguer la valeur d'une initiative de la capacité à l'absorber, plutôt qu'à faire de la distance temporelle un motif automatique d'acceptation ou de refus. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de fixer
Ces expériences ne déterminent ni un taux optimal de remplissage des agendas ni une réserve universelle de temps à conserver. Leur transposition à une équipe doit tenir compte des contraintes réelles, des variations d'activité et du pouvoir de refuser une demande. Un agenda encore vide ne prouve pas une capacité disponible, mais l'existence d'un biais ne prouve pas non plus que chaque engagement futur soit excessif.
Une implication pratique, vérifiable à Lugano
Dans le programme « Gestion du temps & priorisation » de SHR, un exercice possible consiste à suivre pendant un mois les nouveaux engagements acceptés pour le mois suivant, dans une banque, une entreprise de mode ou de négoce, ou une PME familiale italophone à Lugano. Pour chaque engagement, une fiche en italien consigne le livrable, les tâches de préparation et le travail existant qui sera maintenu, déplacé ou supprimé. La mesure est la proportion de ces engagements ayant ensuite nécessité de déplacer un travail déjà prévu, en distinguant ceux dont la capacité avait été explicitement examinée des autres. Cette comparaison ne démontre pas un effet causal, mais elle permet de vérifier si le temps supposé disponible correspond à la capacité effectivement mobilisable. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du temps & priorisation à Lugano, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Gestion du temps & priorisation à Lugano
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