Performance del team: sappiamo davvero chi sa che cosa?
In un team specializzato, un problema può persistere anche quando un collega possiede già le conoscenze necessarie per risolverlo. La domanda manageriale è precisa: sapere meglio chi padroneggia quale argomento permette al team di lavorare meglio?
Che cosa stabilisce la letteratura
Kyle Lewis (2003, Journal of Applied Psychology) ha sviluppato e validato sul campo una misura dei sistemi di memoria transattiva, articolata in specializzazione delle conoscenze, credibilità riconosciuta ai colleghi e coordinamento. Il concetto descrive un'organizzazione collettiva della memoria: nessuno sa tutto, ma il team sa a chi rivolgersi. I risultati collegano questa organizzazione alla performance, senza ridurla alla somma delle competenze individuali.
Il meccanismo: imparare anche a mobilitare gli altri
Diane Wei Liang, Richard Moreland e Linda Argote (1995, Personality and Social Psychology Bulletin) hanno confrontato gruppi i cui membri erano stati formati insieme oppure separatamente per un compito di assemblaggio. I gruppi formati insieme hanno ottenuto prestazioni migliori e le analisi sostengono il ruolo mediatore della memoria transattiva. L'apprendimento collettivo sembra quindi riguardare anche le competenze dei colleghi e il modo di coordinarle.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che un elenco di esperti basti a migliorare la performance. Significherebbe confondere una lista di competenze con un funzionamento collettivo che richiede anche di riconoscere l'affidabilità dei colleghi e coordinarne il contributo. Una mappa delle competenze può essere un punto di partenza; non dimostra che le competenze siano state identificate correttamente né che verranno effettivamente utilizzate. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di promettere
Un esperimento su un compito di assemblaggio non riproduce né l'incertezza di una decisione finanziaria né i vincoli di una negoziazione internazionale. La validazione sul campo di una misura non dimostra neppure che pubblicare un repertorio di competenze produca un miglioramento della performance. Occorre inoltre distinguere tra competenza riconosciuta e disponibilità effettiva: individuare la persona giusta non garantisce che possa intervenire.
Una verifica pratica a Ginevra
Nell'ambito del programma « Performance d'équipe » di SHR, si può proporre a un team ginevrino del private banking, di un'organizzazione internazionale, dell'orologeria di lusso o del commercio di materie prime un test: scegliere una categoria ricorrente di richieste che richiedono competenze interne. Prima e dopo aver creato una mappa delle competenze e dei sostituti disponibili, rilevare la proporzione di richieste reindirizzate perché il primo interlocutore non possedeva la competenza necessaria, mantenendo la stessa definizione e periodi di osservazione comparabili. Verificare parallelamente i tempi di risoluzione e le rilavorazioni dovute a errori evita di scambiare un percorso più diretto per un miglioramento effettivo; questo monitoraggio resta un test locale, non una prova causale. Per approfondire: scoprite la formazione Performance di squadra a Ginevra, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Performance di squadra in Ginevra
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