Welches Feedback hilft in Fribourg tatsächlich, besser zu arbeiten?
Soll eine Führungskraft die Arbeit ihres Teams häufiger kommentieren, um deren Qualität zu verbessern? Für das Programm « Leadership d'excellence » von SHR — Swiss Human Resources lautet die nützlichere Frage: Wie lässt sich eine Rückmeldung formulieren, die bei der Korrektur einer Aufgabe hilft, ohne die Aufmerksamkeit auf die Beurteilung der Person zu lenken?
Was die Literatur belegt
Avraham N. Kluger und Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) zeigen in einer Metaanalyse, dass Feedbackinterventionen die Leistung im Durchschnitt verbessern, sie aber auch verschlechtern können. Ihr theoretischer Ansatz geht davon aus, dass die Wirksamkeit abnimmt, wenn sich die Aufmerksamkeit von der Aufgabe auf das Selbst verlagert. Eine zusätzliche Rückmeldung ist deshalb für sich genommen noch kein Fortschritt in der Führung.
Der Mechanismus: die Abweichung bearbeitbar machen
John Hattie und Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) unterscheiden unter anderem Rückmeldungen zur Aufgabe, zum Prozess, zur Selbstregulation und zur Person. Ihre im Bildungsbereich angesiedelte Übersichtsarbeit strukturiert Feedback anhand des angestrebten Ziels, des Fortschritts und des nächsten Schritts. Für Führungskräfte legt dieses Raster nahe, das erwartete Ergebnis, die beobachtete Abweichung und eine mögliche Handlung ausdrücklich zu benennen, statt auf ein allgemeines Urteil zu setzen.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, jede persönliche Wertschätzung müsse lediglich durch eine fachliche Anweisung ersetzt werden. Diese Arbeiten belegen jedoch weder, dass Anerkennung nutzlos ist, noch, dass detailliertes Feedback in jeder Situation angemessen ist. Entscheidend ist die Funktion der Botschaft: Die Anerkennung eines Beitrags ersetzt nicht die Information, die zur Korrektur einer Arbeit nötig ist. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten offenlassen
Die Metaanalyse umfasst unterschiedliche Aufgaben und Interventionen; die bildungswissenschaftliche Übersichtsarbeit validiert Feedback in einem Freiburger Unternehmen nicht direkt. Keine der beiden Arbeiten erlaubt die Aussage, dass dieselbe Formulierung in der Lebensmittelwirtschaft, einem zweisprachigen Industrieteam und einem Projekt mit Bezug zum Hochschulstandort dieselben Wirkungen entfaltet. In der Praxis reicht auch eine scheinbar präzise Botschaft nicht aus, wenn die angesprochene Person das Kriterium nicht versteht oder ihr die Handlungsmöglichkeiten fehlen.
Eine überprüfbare Praxis in Fribourg
Im Rahmen von « Leadership d'excellence » könnte SHR einem Team der Lebensmittelwirtschaft, einem zweisprachigen Industrieteam oder einem Team mit Verbindung zum Hochschulstandort Fribourg einen Test an einer wiederkehrenden Aufgabe vorschlagen, ohne Qualitäts- oder Sicherheitsanforderungen zu verändern. Während einer zweiwöchigen Ausgangsphase und anschliessend während zweier Wochen mit Feedback zum erwarteten Kriterium, zur Abweichung und zur nächsten Handlung würde das Team den Anteil der Aufgaben erfassen, die wegen derselben Abweichung nachgebessert werden müssen, bei unverändertem Erfassungsbereich und gleicher Bezugsgrösse. In einem zweisprachigen Team liesse sich das Verständnis zusätzlich prüfen, indem die angesprochene Person die erwartete Handlung auf Französisch oder Deutsch in eigenen Worten wiedergibt. Dieser Vergleich würde eine lokale Entwicklung dokumentieren, aber nicht ausreichen, um das Ergebnis ursächlich dem Feedback zuzuschreiben. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Freiburg im Kanton Freiburg, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Executive Leadership in Freiburg
- executive leadership
- Freiburg
- forschung
- Weiterbildung freiburg