A Friburgo, quale feedback aiuta davvero a lavorare meglio?
Un responsabile dovrebbe commentare più spesso il lavoro del proprio gruppo per migliorarne la qualità? Per il programma « Leadership d'excellence » di SHR — Swiss Human Resources, la domanda utile è più precisa: come formulare un riscontro che aiuti a correggere un compito senza spostare l'attenzione sul giudizio della persona?
Che cosa stabilisce la letteratura
Avraham N. Kluger e Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) mostrano, in una meta-analisi, che gli interventi di feedback migliorano mediamente la prestazione, ma possono anche peggiorarla. Il loro quadro teorico propone che l'efficacia diminuisca quando l'attenzione si allontana dal compito per concentrarsi sul sé. Un riscontro aggiuntivo non costituisce quindi, di per sé, un progresso manageriale.
Il meccanismo: rendere lo scarto utilizzabile
John Hattie e Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) distinguono, tra gli altri, i riscontri sul compito, sul processo, sull'autoregolazione e sulla persona. La loro sintesi, collocata in ambito educativo, organizza il feedback attorno all'obiettivo, ai progressi e al passo successivo. Per un responsabile, questa griglia suggerisce di esplicitare il risultato atteso, lo scarto osservato e l'azione possibile, anziché affidarsi a un giudizio generale.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che basti sostituire ogni apprezzamento personale con un'istruzione tecnica. Questi lavori non dimostrano però né che il riconoscimento sia inutile, né che un riscontro dettagliato sia adatto a ogni situazione. La distinzione utile riguarda la funzione del messaggio: riconoscere un contributo non sostituisce l'informazione necessaria per correggere un lavoro. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Ciò che i dati non chiariscono
La meta-analisi riunisce compiti e interventi diversi; la sintesi educativa non costituisce una validazione diretta del feedback in un'azienda friburghese. Nessuna delle due permette di affermare che una formulazione identica produrrà gli stessi effetti nell'agroalimentare, in un gruppo industriale bilingue e in un progetto legato al polo universitario. Nella pratica, un messaggio apparentemente preciso rimane insufficiente se il destinatario non comprende il criterio o non dispone dei mezzi per agire.
Una verifica pratica a Friburgo
Nell'ambito di « Leadership d'excellence », SHR potrebbe proporre a un gruppo dell'agroalimentare, a un gruppo industriale bilingue o a un gruppo che collabora con il polo universitario friburghese una prova su un compito ricorrente, senza modificare i requisiti di qualità o sicurezza. Durante due settimane di riferimento, seguite da due settimane con un feedback che precisi il criterio atteso, lo scarto e l'azione successiva, il gruppo rileverebbe la proporzione di compiti che richiedono una rilavorazione per lo stesso scarto, mantenendo invariati il perimetro e il denominatore. In un gruppo bilingue, chiedere al destinatario di riformulare l'azione attesa in francese o in tedesco permetterebbe anche di verificarne la comprensione. Questo confronto documenterebbe un'evoluzione locale, senza essere sufficiente ad attribuire causalmente il risultato al feedback. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Friburgo nel cantone di Friburgo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Leadership d'eccellenza in Friburgo
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