Leadership d’excellence: Welches Feedback hilft in Bern wirklich weiter?

Im Rahmen des Programms «Leadership d’excellence» von SHR — Swiss Human Resources lohnt es sich, Feedback als Eingriff in die Arbeit zu untersuchen und nicht bloss als soziale Kompetenz. Die Führungsfrage ist präzise: Wie lässt sich eine Rückmeldung formulieren, die bei der Korrektur einer Aufgabe hilft, ohne die Aufmerksamkeit auf die Beurteilung der Person zu lenken?

Was die Forschung belegt

Avraham Kluger und Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) zeigen in einer Metaanalyse, dass Feedbackinterventionen die Leistung im Durchschnitt verbessern, manche sie jedoch verschlechtern. Ihre Theorie geht davon aus, dass die Wirksamkeit unter anderem davon abhängt, wohin die Rückmeldung die Aufmerksamkeit lenkt: auf die Aufgabe, die Motivation zu ihrer Bearbeitung oder das Selbst. Häufigeres Feedback ist deshalb für sich genommen noch kein nützlicheres Feedback.

Der Mechanismus: den nächsten Schritt verständlich machen

John Hattie und Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) strukturieren ihre Übersicht anhand dreier Fragen: Was ist das Ziel, wo steht man und was folgt als Nächstes? Sie unterscheiden Rückmeldungen zur Aufgabe, zu Prozessen, zur Selbstregulation und zur Person, wobei Letztere für das Lernen im Allgemeinen weniger nützlich sind. Für die Führung legt dies nahe, eine beobachtbare Abweichung mit einer Vorgehensweise zu verknüpfen, statt sich auf ein Gesamturteil zu beschränken.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man schliessen, es genüge, persönliche Urteile durch detaillierte Anweisungen zu ersetzen. Dabei würde übersehen, dass eine Korrektur das unmittelbare Problem lösen kann, ohne der betroffenen Person zu helfen, dasselbe Problem in einer anderen Situation zu erkennen. Ein plausibler Ansatz besteht darin, das Erfolgskriterium offenzulegen und die betroffene Person den nächsten Schritt formulieren zu lassen, ohne diese Praxis als Leistungsgarantie darzustellen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Die Grenzen der Daten und der gängigen Praxis

Die Metaanalyse umfasst unterschiedliche Aufgaben und Kontexte; sie liefert kein für jeden Beruf unmittelbar validiertes Rezept. Die zweite Übersicht betrifft Unterricht und Lernen: Ihre Übertragung auf die Arbeitswelt ist eine zu prüfende Hypothese und kein lokaler Nachweis. Feedbackgespräche zu zählen oder die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu erfassen, reicht deshalb allein nicht aus, um eine Verbesserung der Arbeit durch Feedback festzustellen.

Eine überprüfbare Praxis in Bern

Eine vorgeschlagene Anwendung für «Leadership d’excellence» besteht darin, in einem Berner Team während vier Wochen eine Kategorie wiederkehrender Aufgaben zu verfolgen: Dossierbearbeitung in der Bundesverwaltung, Freigabe von Mitteilungen im Bereich öffentliche Gesundheit, Bearbeitung von Telekom-Tickets oder Teileprüfung in der Präzisionsindustrie. Für jede Rückmeldung werden ohne sensible Personendaten das erwartete Kriterium, die beobachtete Abweichung und die vereinbarte Massnahme festgehalten; bei der nächsten vergleichbaren Aufgabe wird geprüft, ob dieselbe Abweichung erneut auftritt. Die Kennzahl ist der Anteil der Folgeaufgaben mit dieser Abweichung an allen tatsächlich überprüften Folgeaufgaben, verglichen mit einer gleich langen Ausgangsperiode und unter Dokumentation von Veränderungen des Schwierigkeitsgrads oder der Arbeitslast. Dieser Vergleich beweist keine Kausalität, macht aber eine nützlichere Frage als jene nach der Feedbackhäufigkeit überprüfbar: Tritt das angesprochene Problem seltener auf? Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Bern im Kanton Bern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Executive Leadership in Bern

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