Leadership d’excellence: a Berna, quale feedback aiuta davvero a migliorare?
Nell’ambito del programma «Leadership d’excellence» di SHR — Swiss Human Resources, il feedback merita di essere esaminato come un intervento sul lavoro, non semplicemente come una competenza relazionale. La domanda manageriale è precisa: come formulare un riscontro che aiuti a correggere un compito senza spostare l’attenzione sul giudizio espresso sulla persona?
Che cosa stabilisce la letteratura
Avraham Kluger e Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) mostrano, in una meta-analisi, che gli interventi di feedback migliorano mediamente la prestazione, ma che alcuni la peggiorano. La loro teoria propone che l’efficacia dipenda anche dal livello verso cui il riscontro orienta l’attenzione: il compito, la motivazione a svolgerlo oppure il sé. Un feedback più frequente non è dunque, di per sé, un feedback più utile.
Il meccanismo: rendere comprensibile l’azione successiva
John Hattie e Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) organizzano la loro sintesi intorno a tre domande: qual è l’obiettivo, a che punto si è e qual è il prossimo passo? Distinguono i riscontri sul compito, sui processi, sull’autoregolazione e sulla persona, con questi ultimi generalmente meno utili all’apprendimento. Per il management, ciò suggerisce di collegare uno scostamento osservabile a un modo di procedere, anziché limitarsi a un giudizio complessivo.
La conclusione affrettata
Si potrebbe dedurne che basti sostituire i giudizi personali con istruzioni dettagliate. Si dimenticherebbe così che una correzione può risolvere il problema immediato senza aiutare chi la riceve a riconoscere lo stesso problema in un’altra situazione. Una strada ragionevole consiste nell’esplicitare il criterio di riuscita e nel chiedere alla persona interessata di formulare l’azione successiva, senza presentare questa pratica come una garanzia di prestazione. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
I limiti dei dati e delle pratiche abituali
La meta-analisi riunisce compiti e contesti eterogenei; non fornisce una ricetta direttamente validata per ogni professione. La seconda sintesi riguarda l’insegnamento e l’apprendimento: trasferirla al lavoro costituisce un’ipotesi da verificare, non una prova locale. Contare i colloqui o rilevare la soddisfazione dei collaboratori non basta quindi, da solo, a stabilire che il feedback migliori il lavoro.
Una verifica pratica a Berna
Un’applicazione proposta per «Leadership d’excellence» consiste nel monitorare per quattro settimane una categoria di compiti ricorrenti in un team bernese: trattamento di dossier nell’amministrazione federale, approvazione di comunicazioni di sanità pubblica, risoluzione di ticket nelle telecomunicazioni o controllo di componenti nell’industria di precisione. Per ogni riscontro, registrare senza dati personali sensibili il criterio atteso, lo scostamento osservato e l’azione concordata, verificando poi sul successivo compito comparabile se lo stesso scostamento ricompare. L’indicatore è la proporzione di compiti successivi che presentano tale scostamento tra quelli effettivamente verificati, da confrontare con un periodo iniziale di pari durata documentando i cambiamenti di difficoltà o di carico di lavoro. Il confronto non dimostra la causalità, ma rende verificabile una domanda più utile della frequenza del feedback: il problema segnalato si ripresenta meno spesso? Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Berna nel cantone di Berna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
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