In Basel ein Projekt beenden können: eine Bewährungsprobe für Führungskräfte

In der Basler Pharmaindustrie, den Life Sciences und der Rheinlogistik kann es ebenso schwierig sein, ein Projekt zu beenden, wie es zu starten; das gilt auch für internationale Forschungs- und Entwicklungsteams. Für das Programm « Leadership d'excellence » von SHR — Swiss Human Resources lautet die konkrete Führungsfrage: Wie lässt sich eine sachlich begründete Fortführung von einem Festhalten unterscheiden, das durch vergangene Investitionen getragen wird?

Was die Forschung belegt

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) untersuchte experimentell aufeinanderfolgende Entscheidungen zur Ressourcenverteilung nach ungünstigen Ergebnissen. In dieser Versuchsanordnung stellten Teilnehmende, die persönlich für die ursprüngliche Entscheidung verantwortlich waren, mehr zusätzliche Ressourcen bereit als diejenigen ohne diese Verantwortung. Das Ergebnis zeigt, dass die Verteidigung einer früheren Entscheidung die nächste Mittelvergabe beeinflussen kann, über die reine Bewertung der Ergebnisse hinaus.

Das Gewicht bereits eingesetzter Mittel

Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) dokumentierten den Effekt versunkener Kosten: Bereits investiertes Geld, bereits geleisteter Aufwand oder eingesetzte Zeit können die Fortführung einer Handlung begünstigen. Ihre Arbeiten heben dabei unter anderem das Bestreben hervor, bereits eingesetzte Ressourcen nicht als verschwendet erscheinen zu lassen. Für eine Führungskraft ist die Begründung zusätzlicher Mittel mit « allem, was wir bereits investiert haben » deshalb ein prüfenswertes Signal, kein ausreichendes Argument.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass ein enttäuschendes Projekt rasch beendet werden sollte. Diese Forschung liefert jedoch keinen allgemeingültigen Schwellenwert für einen Abbruch: Auch ungünstige Ergebnisse können Erkenntnisse hervorbringen, welche die Zukunftsaussichten verändern. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen unwiederbringlichen vergangenen Kosten und noch beeinflussbaren Nutzen, Kosten und Risiken, nicht der Gegensatz zwischen Beharrlichkeit und Abbruch. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten offenlassen

Diese Arbeiten stellen keine direkte Überprüfung von Portfolioentscheidungen in der Basler Pharmaindustrie oder von Investitionen in der Rheinlogistik dar. Experimentelle Versuchsanordnungen isolieren bestimmte Mechanismen, bilden aber nicht alle regulatorischen, vertraglichen und wissenschaftlichen Rahmenbedingungen internationaler Forschung und Entwicklung ab. In der Praxis reicht eine Fortführungsentscheidung deshalb nicht aus, um eine Verzerrung festzustellen: Die verfügbaren Informationen und die künftigen Folgen eines Abbruchs müssen geprüft werden.

Eine überprüfbare Praxis in Basel

Eine praktische Anwendung des Programms « Leadership d'excellence » besteht darin, vor jeder erneuten Ressourcenbewilligung für ein Basler Projekt eine Notiz zu verlangen, die versunkene Ausgaben, vermeidbare künftige Verpflichtungen und erwartete Ergebnisse unterscheidet und ein ausdrückliches Kriterium für die erneute Prüfung enthält. Eine Person, welche die ursprüngliche Entscheidung nicht getragen hat, prüft, ob die Fortführung mit Zukunftsaussichten statt allein mit vergangenem Aufwand begründet wird. Die Kennzahl ist der Anteil der erneuten Bewilligungen, für die vor dem Entscheid eine vollständige, datierte Notiz vorliegt, überprüfbar anhand des Entscheidungsregisters. Diese Messung erfasst die Nachvollziehbarkeit der Entscheidungsfindung, noch nicht deren Rentabilität oder die Beseitigung der Verzerrung. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Basel im Kanton Basel-Stadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Executive Leadership in Basel

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